直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。
另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，作为直销主要方式之一的网上直销，正渐渐成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在巩固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前些年，雅芳在导入网上商店后，甚至引起众多经销商以退货来表示强烈抵制。
由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序渐进的过程，因此，专卖店（专柜）、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重大考验。
生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突，就是我们所谓的“多渠道冲突”。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店自然要表示强烈的不满。
不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格（一般发生在大量购买的情况下），或降低毛利时，表现得尤为强烈。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。
184. 适当的渠道冲突可以是改善渠道管理的推动力量
【科特勒如是说】
对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突、最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。所有的营销渠道都存在着潜在的渠道冲突，和来自目标不一致、不明确的任务与权力，在感觉上的差别和高相互依赖性而引起的竞争。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
分销渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。也就是说，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。在每一渠道系统中，渠道成员之间经常会发生冲突。冲突的根源在于渠道成员之间与生俱来的相互依赖性，各成员之间的相互依赖性越强，各自在实际目标时受到其他渠道成员干涉的机会越大，产生冲突的可能性就越大。
渠道冲突在社会体系中无处不在一样，移动通信领域的渠道冲突也是渠道关系中的客观现象，它不可能被消灭和根除，但如果被忽视，则会愈演愈烈。因此，我们应该对渠道冲突的客观存在有足够的认识和必要的准备，积极做好渠道冲突的预防、规避和处理，将其控制在一个适当的、可控范围内，以确保渠道的健康、高效运行。
移动通信领域的竞争目前已经突破了单个企业的边界而扩展到了整条价值链，在市场上更直接地表现为分销渠道之间的较量。
移动通信业的分销渠道是在长期竞争中逐渐形成，以运营企业为核心，由一系列结构复杂的经济组织构成的综合性体系。在多样化、混合式的层级结构中，成员间的冲突客观存在且在所难免。良性的、适当范围的冲突可以促进渠道成员之间的竞争与合作，但恶性的、大面积的冲突，轻则影响渠道效率，重则会导致渠道体系崩溃。
中国联通的分销渠道体系受其成因、结构及不同时期市场政策的影响，渠道形式、层级以及成员之间发生冲突的可能性较高。不同的利益驱动、不同的营销难易程度，都将导致渠道冲突发生。因此，及时、恰当地处理渠道冲突，对避免内耗、提高效率并决胜市场，具有重大的意义。
适度的冲突是一种强大的推动力量，迫使管理层积极地审视管理工作，想方设法提高其活动效率。但是过多的冲突不利于渠道系统的和谐发展，甚至有可能产生灾难性的后果，给企业造成无法弥补的损失。
因此，在渠道成员之间存在矛盾时，管理者就应采取相应的措施，预防恶性冲突的发生，并设计一定的策略以便于解决冲突。
通过矛盾分析，企业可以找出渠道中激励约束机制的缺陷，从而有利于改进激励方式和方法，以便提高渠道成员对共同合作的兴趣，促使成员加强合作，同时，还可以通过对渠道冲突的控制，发现渠道结构建设上的不足，从而有利于堵塞漏洞，消除内耗因素，最终有利于改善营销渠道的管理。
185. 管理渠道冲突而非消除渠道冲突
【科特勒如是说】
某些渠道冲突能产生建设性作用，它能导致变化着的环境的更多的动力。当然，更多的冲突是失调的。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
尽管有些渠道冲突对企业的发展有一定的好处，如可以导致企业对环境的适应，但更多的冲突是恶性的，它会导致市场份额下滑，经销商利益受损。因此，企业营销人员需要更好地管理冲突而不是设法消除这种冲突。
海天公司是一家大中型企业，拥有100多年历史，它以生产调味品（如酱油、味精、醋、调味酱等）为核心业务。其酱油市场占有率大，可谓国内调味品行业的领头羊。
调味品是人们日常生活的必需品，这种与人们日常生活的密切相关性使得该产品难以采用高价策略。在调味品市场，一方面由于境外品牌的入侵、各地区的地方保护主义和人们长期形成的消费本地产品的习惯，使得调味品的市场竞争十分激烈，各分散的市场区域需要海天公司提供更多销售人员，由销售人员对分销商提供更多的服务。而另一方面，分销商多为个体经营者，各分销商彼此冲突，公司的资金回收速度较慢，销售利润也十分薄。
为了改变这种状况，公司决定加大对分销商（批发商）的开发，完善对分销商的管理和指导，采用较宽的选择式分销策略，利用众多分销商的资源来加大市场开发的力度。
另外，随着海天实力的增强和信誉的提高，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，价格策略在对分销商的信贷支持方面降低了，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致了的销渠道开发与管理过程中的冲突有增无减。
公司销售部门与分销商的冲突主要体现在两个方面：
1. 利益冲突。分销商希望海天能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将分销商的利润减少。作为成本支出，广告投入必然会造成公司让给分销商的利润下降，“名利难以两全”的矛盾十分突出。
2. 支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法在一些地区惹怒了不少分销商。
另外，分销商之间也存在着以下问题：一是不遵守游戏规则，分销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。而在分销商（批发商）与零售商之间也存在着利益分配、结算方式等方面的冲突。除此，大型超市还有所谓进场费的要求，也引起了冲突，而分销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决（如要求公司出进场费）。
这是一个典型的渠道冲突处理失败的案例，引起海天公司渠道冲突的原因主要是由目标不一致引起的：公司希望利用分销商资源开发市场，并期望能现款现货，而这种做法恰恰损害了分销商的利益，公司在处理这种冲突时，应采取交流、调解、协商等办法与分销商达成共识，订立共同的目标，而不应是单方面的行动。具体而言，我们可以通过以下方式，解决渠道中存在的冲突与问题：
1. 超级目标。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
2. 人员互换。人员互换是解决纵向冲突的最好方法，比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。通过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些纵向冲突。
3. 有效的信息交流会。举行有效的信息交流会也是有效处理纵向冲突的好方法。许多行业已建立起包括营销渠道公司在内的许多贸易联合会组织。就某种程度而言，所有渠道沟通都是为了避免或减少冲突。使用制造商销售代理在制造商和销售商之间传递信息，表示其在达成共同目标的同时达到了各自的目标。销售代理往往可理解为渠道问题的解决者。
4. 调解。通过调解来解决冲突，其实就是由中立一方根据双方利益调停。
5. 协商。协调的目标和调解一样致力于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因；而协商是渠道成员讨价还价的一个方法。在协商过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生。
6. 仲裁。利用仲裁解决问题意味着双方同意并接受由第三方做出仲裁决定。也许仲裁方会提出一个建议，但矛盾双方不一定都能接受。用仲裁来解决问题很普遍，但事实上往往不能解决问题。这时，冲突双方可以诉诸法律。
8. 为企业制定一个切实可行的计划，让营销有章可循
【科特勒如是说】
诚然，制订计划并不好玩，并且它还要消耗工作时间。然而企业必须进行计划。正如有人所说的：“倘若失败地做出计划，那么你正在计划失败。”正式的计划能为各式各样的企业，无论大小和新老，带来许多益处。
——科特勒《市场营销教程》
【实例与活用】
俗话说，机会是留给有准备的人的，在市场营销中也一样，缺乏一个切实的计划，必然不会得到市场的青睐。计划能够激励管理层去系统地思考已经发生的、正在发生的以及将要发生的事情。一个清晰明确的计划，往往还能帮助企业完善与实现其目标和政策，能够协调好各个部门之间的工作；同样，一个全面且实际的计划，还能够应付不断变化的市场需求。比如，英特尔公司的成功，就与其完善的战略计划是分不开的。
30多年来，英特尔公司一直统治着个人电脑的微处理器市场。其拥有着令人目瞠口呆的市场业绩：20多年前自从IBM推出以英特尔8088微处理器为基础的首台个人电脑后，英特尔的销售额飞速增长了25倍，超过330亿美元。在20世纪最后10年中，英特尔占有的微处理器市场份额高达90%，毛利攀升了60%，年平均投资回报达到令人震惊的38%。
英特尔的成功是其有力地实施其战略规划的结果，也是它不懈地专注于一种简单的营销战略的结果，即通过创造源源不断的尖端产品提供给顾客超凡的价值。英特尔斥巨资开发最先进的产品并迅速将其投放市场。仅2002年这一年，它在研发和资本购置方面就花了75亿美元巨额资金。结果是更好的芯片迅速更新换代，现在已没有竞争对手可与之匹敌。
英特尔的创新战略带来了令人惊异的成功。然而，最好的营销战略也要求不断地改进和磨合，有时甚至是根本性的转变。随着个人电脑业的成熟，英特尔面临着许多艰难的挑战。2001年的销售额仅增长5%，十年以来赢利也出现了第一次下
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