希尔顿近期的新产品是希尔顿花园酒店，它除了是公司成长策略的起点外，同时也是为客户提供重大价值的源头。花园酒店在设计上不仅扩大了希尔顿的产品类别，更是弥补了行业本身的不足。它所锁定的旅客既善于精打细算，又希望在住宿时能享受到高质量的服务，所以只要是不超过中等价格上限的收费，他们都可以接受。
为了服务那些挑剔的旅客，希尔顿不但很注重设计上的美感，店里也提供了一切必要的服务。如每家希尔顿花园酒店的接待处都有一面供人签名的玻璃墙；备膳室备有精心调配的微波包装食品、冷藏和冷冻食品，以及各种零食；舒适的中庭大厅则有电视和壁炉。此外，饭店内还有会议室、洗衣店，以及绝对不可少的餐厅。不论是室内游泳池、按摩池还是健身房，都是标准设施。每间客房都为商务旅客配置了科技化的办公设备，饭店内有24小时免费使用的商务中心。
希尔顿的创新经验相当丰富。它是第一家横跨东西两岸的连锁饭店（于1943年成形），也是第一家拥有空调和客房直接电话的饭店。1959年，希尔顿首创机场饭店的概念，成立了希尔顿旧金山机场饭店；1973年，推出了业界最先进的电脑化饭店订房指示与回报系统，优良率达到99%；1995年，率先推出饭店业的第一个综合式网站；1999年，花费3000万美元把原有的订房系统改为最先进的中央式订房系统，使全球500多家饭店连为一体。
希尔顿还投入了大笔资金改善客户所使用的科技配备。目前它正在实验公用网络亭的概念，客户只要通过这些安装在饭店大厅内的网络亭（按次计费），就可以上网及收发电子邮件。希尔顿的资深营销副总裁包伯·德克斯说：“希尔顿希望在饭店业成为无人可及的科技领导者。”希尔顿最新研究的技术是一种尖端的视讯会议设备，是由IBM以及位于俄亥俄州德顿市的Telesuite公司共同开发的。Telesuite的网络可以让虚拟的面对面会议在完全同步的音讯与视讯环境中举行，而且“分坐两端”的影像看起来就像实物一样大。我们在比弗利山庄的希尔顿饭店试用了一下，虽然影像还没办法像实物一样那么逼真，但尺寸倒是和实物一样大。
企业要想永远成为市场的主体，并拥有一定的市场占有率，就应该永远不间断地研究和开发新产品，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。一般来说，企业的新产品策略可以从以下方面着手制定：
（1）加强差异化。此策略可通过改进工艺法、降低成本法、改换包装法、增加功能法等实现。它的特点是运用已有的技术能力，在原有技术的基础上，对现有产品进行小量改进研究工作，并不着眼于技术上的革新，主要是根据消费者意见反馈对某些不合适的地方进行局部变动。与全新产品开发相比，较简便易行，既不需要更高深的技术，又不需要大量投资，小改小革却带来很大的收益。
（2）促进产品的更新换代。为满足社会的需要，企业可通过部分地采用新技术、新结构或新材料制造产品，使产品性能比原产品大幅提高。这种策略也可用于当一种原材料供应紧张或价格上涨时，以新材料代替传统材料。
（3）改变品牌形象。良好的品牌凝聚着企业长期努力的成果和成千上万个使用者的高度评价。新产品要靠良好的品牌树立公众形象，因为消费者有时只靠品牌印象来决定购买与否。
（4）创造市场需求。市场需求在创造之中，换句话说，市场需求在于经营者对消费者行为潜力的不断挖掘。所谓创造需求，就是在产品开发过程中创造人们以前并不知道、想象不到而实际潜存的需求。创造市场需求不能只凭借直观的判断和心血来潮，它要求对潜在市场和潜在需求进行准确的分析、把握和预测，从而使生产的产品得到市场认可。
（5）增进产品组合。组合是多种多样的，可以是两项技术的组合，也可以是多种产品的组合。
120. 新产品开发面临着挑战
【科特勒如是说】
新产品开发的风险很大，失败率一直很高，近来的研究表明，在美国新的消费品失败率高达95%，新产品开发面临着各方面的挑战。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
任何产品不可能一成不变，都必须在不断改进中适应市场。新产品的开发可能面临着巨大的风险与挑战。得克萨斯州仪器公司从计算机业务中撤退前损失了6.6亿美元；福特汽车公司在它生产的“伊德斯尔”汽车上遭了殃，损失了2.5亿美元；法国的协和式飞机很可能永远无法回收它的投资；世界饮料巨头可口可乐，在新产品开发方面却也充满着困惑。
1978年6月12日美国《商业周刊》杂志的封面，推出头号标题：“百事可乐荣膺冠军”。可口可乐在饮料市场上一枝独秀的地位受到了挑战。曾经雄霸世界的可口可乐，此刻不得不把全部注意力集中如何迎战百事可乐上。
1978年，公司起用布莱恩·戴森为可口可乐美国分公司经理。戴森试图突破传统，尝试一种新的软性饮料——节食可口可乐。
实际上，早在20年前，几位企业家就建议把公司新生产的低热量饮料命名为节食可口可乐，但公司的高级官员对此置之不理。他们反对扩大可口可乐商标使用范围，哪怕是市场上发展最快的产品，因为他们担心这会使可口可乐的牌子贬值。
1981年春，在新任少壮派领导人戈伊祖艾塔支持下，戴森开始组织实施节食可口可乐的研究。次年8月份，节食可口可乐在全国推出，并以较大的销售额迅速占领了市场。百事可乐受到极大的冲击。
1985年4月，戈伊祖艾塔向新闻宣布，公司决定对可乐配方进行修改，生产一种新可口可乐，以挽回因甜度不够而失去的市场。
然而，新可口可乐上市，在饮料市场上引起轩然大波。来自老顾客的抗议电报和信件像雪片一样飞往可口可乐总部。亚特兰大总部的接线员每天要记录1500个电话，几乎都是要求恢复老可口可乐配方的。
修改还是恢复原配方的论战成为报纸的头条新闻和电视新闻报道的中心话题。包装商声称，如果这种不利的宣传继续下去，可口可乐无论以何种名称出现，都会面临失去市场份额的危险。
可口可乐咬着牙支持了3个月后，不得不再次宣布公司将恢复原配方，命名为经典可口可乐，新可口可乐也将继续销售。在重新问世之后6个月，经典可口可乐又成为占全国第一位的软性饮料，以将近3∶1的优势超过了新可口可乐。
尽管可口可乐公司迅速挽回了因修改配方的失误所造成的损失，但在不到一年的时间内，可口可乐连续推出四种新产品：3种含咖啡因型可乐和节食可口可乐。再加上经典可口可乐、新可口可乐等，共有8种不同口味的新产品，同时出现在市场上。消费者几乎被弄晕了头，就连可口可乐的一些老顾客对它也不耐烦。
有这样一段对话，颇耐人寻味：
“给我一杯可口可乐。”
“您要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是要健怡可口可乐？”
“请给我来杯健怡可口可乐。”
“您要普通健怡可口可乐还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”
“去他妈的！给我来杯七喜。”
……
可口可乐公司受传统的影响太大了，以至于在维护传统与走出传统面前徘徊不定，连续出现失误，传统的市场被蚕食。尽管如今可口可乐仍然占据优势，但已经不是昔日独霸可乐界的局面了。
新产品开发连续的失败引起人们的惶恐不安，新产品开发的失败率在包装消费品中估计为80%。有人认为在金融产品和服务上有同样高的失败率，例如信用卡、保险计划和经纪服务。据统计大约有75%新产品在推向市场阶段时失败了。
为什么那么多的新产品失败了呢？营销人员分析，这主要有以下因素：
（1）高层经理可能会不顾市场调查研究已做出的否定报告，而强力推行他喜爱的产品构思；
（2）构思是好的，但是对市场规模估计过高；
（3）实际产品并没有达到设计要求；
（4）产品在市场上定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品定价过高；
（5）产品的开发成本高于预计数；
（6）竞争对手的激烈反击超出事先估计。
面对以上挑战，公司用什么来确保它开发的新产品能成功？营销人员多年研究发现，新产品成功一般必须做好以下几个方面：
1. 独特的产品优势。独特的产品优势包括更高的质量、新的性能、更高的价值等。
2. 明确产品概念。新产品开发前必须明确定义了产品的概念。因此，公司在操作前要仔细地界定和估计目标市场、产品要求和利益。
3. 技术与营销的协同性。产品的创新不仅仅是技术的创新，也需要与之相应的营销创新。在每一产品开发阶段执行工作的质量和市场吸引力是营销创新需要把握的内容。