企业还可参照竞争对手进行市场定位。竞争对手定位的主要目的就是要让消费者相信，在重要的品质属性上，本企业的品牌要好过竞争对手。与竞争者相联系的定位，在那种提及对手和竞争者名字的广告中是一种通常的做法。例如，百事可乐和可口可乐都打出比较性的广告，宣称它们品牌的味道比对方更好。Burger King公司的广告争辩麦当劳的汉堡包牛肉少，味道也不如Burger King，因为麦当劳的产品不是用火烘烤的。某生产“奶味糖豆”的公司同样通过竞争战略定位而获益：
“奶味糖豆”是一种焦糖豆，装在小盒子里销售，人称“看电影时吃的”，但某生产“奶味糖豆”的公司却想把“奶味糖豆”的业务扩大到年龄更小、爱吃糖的顾客群体中。
公司经过调查发现，“奶味糖豆”的正常预期客户年龄为10岁，对大多数10岁的孩子来说，对糖果的向往会立即形成棒状糖的概念。比如好时、士力架等牌子的棒状糖，当然，这些品牌都已经花了几百万广告费获得了消费者的认知。
由于“奶味糖豆”手里的资金有限，靠砸钱投广告来树立品牌显然不现实。于是，该公司认为，使“奶味糖豆”深入孩子心中的唯一方法是，设法给棒状糖类别重新定位。换句话说，就是设法将其品牌定位成胜过棒状糖的产品，使竞争对手花掉的数百万广告费反过来为“奶味糖豆”做宣传。
幸好，在棒状糖竞争中有一个可以利用的明显弱点。
棒状糖吃不了多久。一个孩子在2.3秒内就能吃掉一根棒状糖，这使爱吃糖的孩子内心有一种普遍不满的情绪。“奶味糖豆”不同，它是用盒子而不是用纸袋包装的，能让孩子吃到15颗、不能一下子吃完的焦糖。与棒状糖相比，一盒“奶味糖豆”能吃很长时间。
所以“奶味糖豆”的新定位是：它是比棒状糖更“扛吃”的糖果。这种定位通过电视广告宣传，不但扭转了“奶味糖豆”销量下降的趋势，而且在以后的几个月里，销量超过了以往任何时候。
“奶味糖豆”在对自身进行定位的时候，首先从竞争对手出发，并充分分析自身在应对竞争时的利弊，从而有效地利用资源，有力地反击强大的对手。
不少营销人员都明白，市场定位必须根据竞争的形势随机应变，而当企业面临竞争，可以采取的市场定位类型主要有两种：回避性定位和冲突性定位。
1. 回避性定位。在竞争激烈的市场上，一些实力较小的公司根本无法与实力强大的公司抗衡，在这种情况下，小公司若想立足市场，应寻找被大公司遗忘的市场，这就是我们所说的回避性定位。
回避性定位，又称创新式定位。它是指企业回避与强大竞争对手的产品竞争，以这种策略对产品进行定位。它要求公司宣传产品时，要针对与竞争对手的产品不同的特点，因此，一般这种定位的产品能在顾客心目中留下特别的印象。
例如德国和日本的汽车制造商，就是采取避开与美国制造商在大型豪华车上争夺市场的定位策略，针对服务大众的小型汽车的空白市场定位成功的例子。石油危机后，美国人对节油的小汽车的喜爱不断升级，由此小型汽车在美国拥有了一个广阔的市场，促使德日两国在美国汽车市场上的营销成功。
2. 冲突性定位
冲突性定位企业选择与竞争者相近或重合的市场位置，争夺同样的顾客。由于这种定位的产品，在其价格、分销及促销各个方面上竞争者区别不大，因此企业要冒很大的风险。但这种定位可以使企业一开始就与强大对手站在同一高度上，更能激发自己奋发上进，一旦成功，就会获得巨大的市场优势。如上述案例中的“奶味糖豆”，就是通过冲突性定位树立了自己在糖果市场的地位。
79. 适时考虑产品再定位
【科特勒如是说】
如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
定位一旦确定之后，并非一成不变。营销人员有时必须为产品、商店或组织本身进行再定位，以改变产品、商店或组织本身在顾客心目中的形象或地位。正像科特勒所说，企业必须不时监督并调整产品定位，以适应消费者需求和竞争对手策略的改变。
杜邦公司是当今世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。随着市场经济的发展，杜邦公司决定成为一家以科学为基础的可持续发展的公司。企业形象项目小组的调查显示，杜邦目前在人们心中是一家以发明伟大的原材料，生产传统化学品的“化学公司”。而从1935年开始使用的企业口号“生产优质产品，开创美好生活”，关注的是杜邦的产品。为更好地反映杜邦公司今后发展的方向，杜邦公司决定对其企业的定位进行调整。
杜邦意识到，一个能独特地表述公司精髓的新企业定位，对于加快公司的发展进程极为重要。因此，杜邦公司特别邀请了四家代理公司为杜邦的新定位进行设计。各相关公司为此做了大量的市场调查，并提出了相应的建议。最后，“创造科学奇迹”脱颖而出。
在近200年的发展进程中，杜邦所创造的科技对人类的生产和生活均产生了革命性的影响。如掀起现代材料大革命的尼龙、20世纪20年代氯丁橡胶的首次合成以及60年代莱卡弹性纤维、NOMEX和凯芙拉高熔点芳香族聚酰胺纤维的发明、80年代环保农药磺酰脲类的推出、1998年日服一次的抗艾滋病药SUSTIVA的上市，等等。
“创造科学奇迹”的全新定位，使杜邦公司的传统和未来得以保持一致，使公司战略方向和可持续发展的使命相一致。
为了推出企业的新定位，杜邦公司采取了一系列的宣传步骤来配合新定位的实施。最为突出的是在所有的对外宣传活动开始之前，公司与员工进行沟通，使每一位员工理解公司的新定位及新的发展方向。除了召开员工会议外，员工通讯、公司内部网都刊登了有关的内容。杜邦能辉煌两个多世纪，与它的定位策略密不可分。
随着市场经济的发展，企业的定位不能一成不变，也不能过于盲目，因为再定位比刚开始的定位要困难得多。杜邦公司作为一个大型的跨国科技企业，它对自己的再定位不是盲目的，而是进行了一系列的调查、研究，衡量了各方面的因素才确立的。
产品再定位也可称二次定位或重新定位。它是指企业变动产品特色，改变目标顾客对其原有的印象，使目标顾客对其产品新形象有一个重新的认识过程。
必须指出的是，产品再定位不仅要找出产品初次定位失误的原因，还应该在初次产品定位中寻找合理因素。挖掘这些合理因素，对于产品再定位同样有很大益处。也就是说产品再定位是一个扬弃的过程，它否定初次产品定位中不合理的因素，但这并不意味着要把初次定位的所有因素全部否定。
再定位是扩大潜在市场的良好策略。不过，科特勒也提醒企业要慎重考虑产品的再定位，因为改变原有的定位要比为一种新产品定位难度大。我们须视情况谨慎实行。
80. 找位，定位，到位，3步营销定位法
【科特勒如是说】
每一种品牌应该在其选择的利益方面成为“第一名”。“第一名”的定位包括“最好的质量”、“最佳的服务”、“最好的设计”、“最安全的”、“最快的”、“最顾客化的”、“最创新的”、“最可靠的”或是“最著名的”、“最低的价格”、“最高的价值”。如果一家公司坚持不懈地反复强调某一定位，并且令人信服地进行传播，它就可能出名，并取得优势。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
对于什么是定位，人们的意见基本一致。定位是确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位，这个形象和地位应该是与众不同的。但是，对于如何定位，可谓是仁者见仁，智者见智。绝大多数人认为，定位是给产品定位。
从1993年成立第一家合资公司———沈阳华润雪花啤酒有限公司，经过十余年的发展，已经快速发展到了36家工厂，并拥有了20多个地方性品牌，从产量不到20万吨发展到超过300万吨。
2004年1月，科特勒集团与华润啤酒宣告合作，进行雪花啤酒的全国性推广。合作之初，科特勒就指出，中国啤酒品牌缺乏“有情感价值的故事”，存在定位不明晰的软肋。
开展合作之后，雪花啤酒和科特勒营销集团共同成立的项目小组对雪花啤酒的品牌定位流程和方法进行了调研和考察。项目小组针对“雪花”啤酒在各个市场的品牌表现，以及消费者对它的认知情况进行了调查。具体包括“雪花”品牌在当地市场、消费者心目中的定义和看法。此调查在全国10个城市进行，包括沈阳、长春、哈尔滨、北京、天津、上海、武汉、合肥、成都、广州等城市。
调查显示，华东和华南市场对雪花的认知还比较少；沈阳是雪花啤酒的故乡，在该市，它是一个和很多消费者有深厚的感情的老品牌，并伴随着他们的每一步成长；在黑龙江，消费者认为它是一个从沈阳过来的老品牌，企业很有实力；在北京、上海的调查表明，虽然雪花在全国发展很快，但是在这两个市场并不多见；而在武汉、成都、合肥等城市的调查表明，雪花啤酒的成长快，实力强，可以和“成长”结合起来。
在品牌调查的基础上，项目小组进行定性调查，深入挖掘消费者内心深处的品牌故事，找到消费者对啤酒品牌以及对“雪花”品牌的认知，以及和成长概念的关联度，也包括“雪花”和竞争对手在情感上的关联度。
项目小组在6个城市做了12场消费者的定性研究座谈会。在品牌定位的流程推出后，随后在全国5个城市展开了测试，并进行了20场座谈会，以测试“雪花”的定位能否得到消费者认可，以及消费者心目中存在的情感故事。
经过全国各城市的调研之后，“雪花”啤酒的消费者被定位在了20至35岁的人群。他们最大的特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。但针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。所以“雪花”被定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。
有了准确的定位，雪花啤酒再配合广告公司推出具有“成长”主题的广告。整个项目一直持续到将近一年，伴随着“雪花啤酒、畅享成长”的故事出笼而结束。
科特勒的品牌定位绝不是一只广告和一个故事那么简单，他帮助“雪花”找到了品牌定位的一种境界，即满足消费者的情感需求。科特勒指出，目前国内很多品牌还忙于追求物质价值阶段，没有意识品牌精神价值的重要性。精神层面的情感需求一旦在消费者的头脑里形成固定印象，并被认可的话，就加深消费者会对它的品牌忠诚度。
那么，如何为品牌找到满足品牌精神价值的定位呢？营销竞争实践表明，仅有产品定位已经不够了，必须从产品定位扩展至营销定位。营销定位需要解决三个问题：满足谁的需要？满足谁的什么需要？如何满足这些需要？我们可以将其归纳为三步营销定位法。
第一步：找位：满足谁的需要？即选择目标市场的过程
在市场分化的今天，任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有的人，同时也不是每位顾客都能给他带来正价值。事实上，诸多企业的营销成本并没有花在带来价值的顾客身上，浪费了大量的资金和人力。因此，裁减顾客与裁减成本一样重要。雪花啤酒将目标客户群定在20至35岁的人群，舍弃了其他年龄层的顾客，最大化了优秀顾客的价值。之后，我们需要进行第二步操作——定位。
第二步：定位：满足谁的什么需要？即产品定位的过程
产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。这里的细分目标市场与选择目标市场之前的细分市场不同，后者是细分整体市场，选择目标市场的过程，前者是对选择后的目标市场进行细分，在选择一个或几个目标子市场的过程。
如科特勒集团对雪花啤酒的定位，对目标市场的再细分，不是根据产品的类别进行，也不是根据消费者的表面特性来进行，而是根据顾客的价值来细分。顾客在购买产品时，总是为了获取某种产品的价值。产品价值组合是由产品功能组合实现的，不同的顾客对产品有着不同的价值诉求，这就要求厂商提供诉求点不同的产品。
第三步：到位：如何满足需要？即进行营销定位的过程
在确定满足目标顾客的需要之后，你需要设计一个营销组合方案并实施这个方案，使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程，也是产品价格、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。可见，整个营销过程，就是定位和到位的过程，到位也应该成为广义定位的内容之一。