74. 对每个细分市场进行定位
【科特勒如是说】
定位起始于产品。一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至一个人……然而，定位并非是对产品本身采取什么行动。定位是针对潜在顾客的心理采取行动，即将产品在潜在顾客的心目中确定一个适当的位置。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
所有的营销战略都是建立在STP——细分、目标和定位的基础上。一家公司在市场中发现不同的需要和群体后，将那些可用更好方式满足的需要和群体定位目标，然后，就要对自己的产品进行定位了，以使目标市场能够识别出公司独特的产品和形象。
1959年，本田公司的轻便摩托车进入美国市场，最初的销售并不理想，第一年只卖出了167辆。摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具，但这些嘲笑和怀疑很快就被改变了。
1977年各主要摩托车制造商在美国的市场占有率是这样的：本田45.6%，雅马哈18.9%，铃木10.7%，川崎14.4%，哈利·戴维森5.7%。本田公司是怎样在这片对摩托车充满厌恶情的美国国土上打开并占有市场的呢？答案就在于本田摩托车在美国市场上的准确定位。
本田公司将其摩托车的主要目标对象定位为年轻人。本田公司和Grey公司认为，随着二战后出生的大批婴儿长大成人，能够体现他们个性的产品将受到欢迎。本田的新型轻骑就是这样一种产品。当有人猜想许多父母也许会反对子女购买摩托车时，本田公司认为，广告可以使他们改变观念。
购买摩托车的主要消费者是一些16岁～26岁的年轻人，在这些人中，既有大学生、年轻的专业人员，又有一些刚刚成为白领阶层的人。本田通过广告成功地向人们灌输了这样一种观点，即乘坐摩托车的人是时髦而成熟的。
在市场定位的成功指导下，本田用一种小型轻便（50CC）摩托车打入美国市场。这种车售价不到300美元，而其他大多数摩托车都卖到1500美元左右，甚至更高。而且针对年轻人的特殊偏好，本田摩托车有6种活泼的颜色和3种不同的型号可供顾客选择，而其他公司的摩托车一般只有两三种型号和颜色可供选择。小型本田车时速能达55英里，用40美分的常规油就可行驶180英里。其产品质量更是无可挑剔的。当本田摩托车刚开始占领美国市场时，它就着手扩充了产品种类，力争为每一位潜在顾客制作出最适合的款式。1965年，本田公司已拥有了14种型号的摩托车，从小型的50CC型到高速的305CC型，一应俱全。1966年，针对哈利·戴维森公司，本田公司又推出了一种450CC的大型摩托车。
本田公司通过精准的市场定位，成功打开了摩托车在美国的销路。成功的企业必然有着成功的定位。企业在为每个细分市场定位时，首先需要决定的是采用何种市场定位战略，一般来说有三种：品质属性定位、竞争对手定位及产品种类定位。
（1）品牌属性定位。品质属性定位是企业定位运用最为广泛的一种定位战略，即与一种产品的特性或某种消费者的利益追求相互联系的品质属性来定位。以各种汽车的市场定位为例，现代汽车强调低价位；沃尔沃通过在广告中演示它的碰撞试验来强调安全耐用性能；相比之下，菲亚特则努力做到将自己的车定位成欧洲的轿车，使用欧洲的技术工艺；宝马侧重于驾驶和工程技术效率，并在赛车场上显示宝马的驾驶性能。
（2）竞争对手定位。竞争对手定位的主要目的就是要让消费者相信，在重要的品质属性上，其品牌是市场中的上乘品牌（或是一种广泛接受的好品牌）。竞争对手定位的经典范例是Avis租车公司的“我们是天下第二，因此我们更要努力”的广告运动。其定位战略就是把Avis放在和Hertz租车公司一样主要的租赁代理地位上，并且成功地远离了National汽车租赁公司，尽管National当时和Avis规模一样庞大。Avis租车公司的竞争对手定位战略是相当成功的。
（3）产品种类定位。产品种类定位，是企业依照产品种类的不同进行市场定位。例如，一些人造黄油针对白脱奶油定位，另一些则针对食用油定位。佳美香皂的定位和浴液归为一类，而不是和肥皂归为一类。
75. 企业根据自身优势找准自己的定位
【科特勒如是说】
每一个公司和每一种产品必须在目标市场中代表一种独特的观念；每一个公司必须为忠诚的用户设想新的特征、服务和保证、特殊奖励，并使他们获得便利和享受。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
企业应该根据自身的优势找准自己在市场的位置，根据目标市场的消费者的需求定义企业的产品，设计出能够给产品带来最大竞争优势的定位，并根据这个定位设计市场营销组合。
美国的西南航空公司把自己牢牢地定位成短程，不提供不必要的服务、低价的航空公司。
在这一定位战略下，航空公司不提供正餐，只提供花生。所有的飞机上都没有头等舱，只有三人座。同时，公司的航班上没有预订座位这一说，旅客拿到排序的登机卡，先来先得，每30个人一起登机。飞机飞行时间只有一小时，单程平均只花费顾客76美元。
虽然西南航空公司的飞机旅行不那么舒适，但仍有很多旅客热衷于它，这要归功于西南航空公司在把旅客按时送到目的地这方面胜过其他。1992年，西南航空公司因其最佳的准时服务、最佳的行李托运和最佳的顾客服务，获得美国交通部首届三角皇冠奖，并且在之后的5年连续获此殊荣。十几年来，在准时服务这方面，西南航空公司已经成了行业领导者。
西南航空公司的稳固地位主要归功于它准确的定位：“不舒适……但却廉价而有趣。”
西南航空公司是高效低成本经营的典型。事实上，由于价格低廉，西南航空公司进入了一个新的市场：它吸引了本来要开车或者坐公共汽车的旅客，从而实际上增加了航空的总运输量。例如，西南航空公司推出路易斯维尔至芝加哥航线，单程机票只要49美元，而竞争对手的价格是250美元。结果，两个城市间航空旅客每周总运输量从8000人次增加到了26000人次。
然而，不提供不必要的服务和低价位并不意味着单调乏味。为了使气氛轻松起来，西南航空公司加入了另一个定位要素——大量好玩的、健康的娱乐。西南航空公司的雇员会把自己装扮成爱尔兰守护神节的精灵和复活节的兔子，而在万圣节就几乎什么都有。空姐把安全事项唱出来，有乡村音乐、布鲁斯和说唱音乐，让旅客互相做自我介绍，拥抱、亲吻并向对方求婚。就连公司首席执行官凯莱赫也曾经化妆成猫王和顾客打招呼。西南航空用这些方法给旅客带来惊喜和娱乐。
这个稳固定位的结果是，公司成功战胜了几家主要竞争对手的挑战，成为美国第四大航空公司。
企业的市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。实际上，企业的定位与产品和品牌的定位是分不开的。企业定位的实现必须通过对产品及其品牌的定位，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，从而在消费者心中占据一定位置。
76. 为产品找到占据顾客心智资源的定位
【科特勒如是说】
如果一家公司的产品或服务与其他公司的产品或服务雷同，它将难以获胜。然而今天，许多公司都受制于集中化战略，公司必须推出有意义的相应的定位和差异化。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
科特勒给产品定位下了一个定义，即产品定位是消费者根据产品的重要属性定义产品的方法。也就是说，相对于其他竞争产品而言，我们的产品要在消费者心目中占有独特的位置。譬如，在洗衣粉市场，汰渍定位为洗涤能力强，去垢彻底；奥克多则定位为“有效漂白”；单夫特则是“婴儿衣物的杰出洗涤剂，并能保护柔嫩的肌肤”，等等。每一种产品，都必须找准自己在市场上的准确定位，才能够获得营销的成功。
“沃尔沃汽车”成立于1927年，其总部设在瑞典的哥德堡，而产品的生产则在瑞典、比利时和中国完成。沃尔沃汽车在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，并拥有了2400多家展厅。尽管受到金融危机的影响，沃尔沃汽车在2008年全球销量依然高达38万辆。
当然，沃尔沃汽车的价值绝不单单体现在销量上，近一个世纪来所沉淀的品牌影响力也是一笔巨大的财富。沃尔沃汽车的成名很大程度上要归功于其在汽车安全上建树，它所生产的汽车，一直被牢牢定位于“安全”。作为最早使用安全带的汽车厂商，沃尔沃汽车甚至已经成为全球汽车企业的典范。
2000年，沃尔沃汽车成立汽车安全中心，这是全球最先进的汽车碰撞测试中心之一，可以真实地再现生活中发生的各种类型车辆碰撞事故。在最新的安全技术上，如带自动刹车功能的碰撞警示系统、城市安全系统等都是非常有效的主动安全配置。众多先进安全技术的使用让沃尔沃汽车赢得了全球最安全轿车的美誉。
沃尔沃的成功不是偶然，而与其对于产品的准确定位不无关联。营销学者认为，产品定位并不是一个单一的概念，完整的产品定位包括三个部分：
1. 价值定位。顾客在购买产品时，总是为了实现个人某种价值。不同的顾客对产品和服务有着不同的利益诉求，而利益是由不同的产品和服务属性实现的。显然，沃尔沃的价值定位就是享誉世界的“安全”性能。
2. 利益定位。中华鳖精、马家军一号、生命核能、脑黄金等诸多保健品都有自己的价值定位，诸如让“一亿人聪明起来”，但产品很快就在市场上消失了，其根本原因就在于利益定位的缺失，目标顾客没有感受到这些产品的保健作用。这就如同牙膏没有防蛀功能，你却拼命地叫喊“没有蛀牙，做个好妈妈”的价值诉求，自然不可能成功。
3. 属性定位。产品属性定位很大程度上决定了产品利益定位能否实现。因此，在研究了顾客或消费者关注和重视的利益之后，还必须具体研究用哪些产品属性来实现这些利益。产品属性是保证产品利益的条件，是生产过程必须考虑的要素，因此在与目标顾客沟通的过程中，常常不必强调产品属性的定位，而是强调产品利益和价值的定位。
属性定位、利益定位和价值定位，这三者相互依存，互为补充，企业进行定位时需要综合考虑。
77. 找到区别于竞争对手的品牌定位
【科特勒如是说】
品牌只是手段，只是整合资源的手段；品牌定位不是追求“精准”，而是基于对各种资源的“价值评估”后、追求最佳的“对不同价值的资源的分别的号召力。
——科特勒《品牌的定位和市场》
【实例与活用】
定位的本质是占有消费者心智资源，在消费者心智中完成注册。高露洁在消费者心智中注册是没有蛀牙，沃尔沃的注册是安全，戴尔的注册是电脑，所以他们都成功了。品牌定位在国外营销界早已成为共识，而在我国，直到王老吉品牌定位的成功，才正式拉开中国品牌定位的篇章。
2002年以前，红色罐装王老吉是一个活得很不错的品牌，在广东销量稳定，赢利状况良好，销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝管理层自然想要把企业做大，走向全国。
然而，要做大做强的王老吉，却不得不面临一个现实难题——王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
在广东，传统凉茶因降火功效显著，被普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称。因此，王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一方面，加多宝生产的王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，“降火”药力不足。红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司，委托其对红罐王老吉进行品牌定位。营销公司发现，广东的消费者饮用王老吉主要在烧烤、登山等场合，对王老吉并无“治疗”要求，而是作为功能饮料购买，购买的真实动机是“预防上火”。
再进一步研究王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等，由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接竞争。
由此，王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力牢牢占据“预防上火的饮料”这一定位。
在研究一个多月后，王老吉的品牌定位基本形成：首先明确王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……
确立了王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广都对品牌价值（定位）进行积累。从此王老吉连续几年保持高速增长，2008年销量突破100亿元大关，成为“中国饮料第一罐”。
凉茶行业中优质产品很多，有诸如邓老凉茶等众多优质产品，但唯独王老吉成功了，这值得我们深思。实际上，在“红罐王老吉”凭借“预防上火的饮料”这一品牌定位获得成功之后，出现了众多凉茶品牌千篇一律的跟风，它们成为“王老吉”的追随者，从罐体颜色、容量到产品名称，都非常雷同。包括了“三九”、“椰树”、“达利”等企业在内的众多品牌都进入凉茶行业，并不约而同地主攻“下火”这一概念。
然而，它们都没能提出一个在消费者心智中区别于“王老吉”的品牌定位，至今为止，它们也没能撼动“王老吉”的强势地位，反而出现了不同程度的亏损。真正的品牌定位是找到在消费心智中区别于竞争对手的定位，而不是盲目跟风。
78. 根据市场竞争战略进行定位
【科特勒如是说】
一个公司一旦成功地特色定位，其差异化只能维持一段很短的时间。竞争者会很快模仿这些好的创意。因此，公司需要不断思考新的增值特征和利益，吸引会经常改变选择并对价格敏感的消费者的注意和兴趣。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】