惩罚与奖励是激活员工积极性和创造性的必要手段，但是如何运用奖惩则是智慧的体现。除了必须实行奖惩法规外，不顾对象的惩罚或者自以为是的惩罚，并不一定从管理本质上产生管理效果。现代国内企业的大多数领导者和主管也都习惯用惩罚来改正下属的错误。但事实上，这种做法未必有效。初看起来，我们的观点似乎有些矛盾，但是我们实际上讨论的是“软性惩罚”的问题，这个问题在国外企业中已经成为重要的管理理念。
考虑到领导者惩罚下属的动机，并不是为了惩罚而惩罚，而是为了改正下属的错误，使下属成为真正的人才。虽然这种动机没错，我们也能理解，但事实上我们完全可以用别的手段来达到改正下属错误的目的。惩罚的方式一般有批评、罚款、责令写检讨书等，其结果要么给下属的自尊带来伤害，要么给下属的收入带来损失，更严重的甚至有体罚。事实上，只要是惩罚，就会给下属带来伤害，这种做法会在下属身上激起程度不等的反抗，它的效果得大于失。
因此，改正一个人的错误的最好方法是告诉他怎样做才能把事情做对，你可以提出忠告，可以提出一个商量的办法，也可以给予指导。总之，在矫正的过程中最好不要给他留下你是在改正他的毛病的印象。
事实上，作为一个领导者，你完全可以不用批评、罚款等惩罚的方式来改正下属的错误，如果你做到这一点，你得到的好处要比用惩罚的方式多得多，例如：你会消除别人的某些不良习惯和不尽人意的行为，尤其是你的雇员或者下属的不良习惯和不尽人意的行为，这时个人和团体的纪律和风貌会得到改善；你会从这些被你矫正过错误的下属身上获得比未被你矫正过的人更加理想的效果，他们不会在同一样事情上连续犯两次错误，由于工作纳入正确的轨道，他们的生产和工作都会有所改进，利润自然将会提高。
★不了解情况对员工横加指责布
莱特说：“不完全是这么回事。乔·汤布打电话过来，问我是否可以……”
“我不管谁打电话给你。你知道我特意关照过先不要送过去?”
“我知道，可乔打电话过来说他真的需要……”
“还要我多说吗?我才不管是谁打的电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去，让我一个人想想。”
“可是……”“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火！”
布莱特违背了上司的命令了吗?非但你不知道，他的上司也不知道。因为这位员工没能先说明事实，所以他的上司没有任何理由严厉责骂他。经理的这类行为会对员工的士气造成极大的打击。
那么正确的做法应该是什么呢?下面的例子说明应该怎样与布莱特谈话：
“布莱特，我听说你把我们草案的一个副本送到总部去了。是这样吗?”
“不，至少不是像你所想像的那样。乔·汤布打电话来要。他说他的领导有点紧张，希望能快点得到一个提纲。我告诉他会给他回电话的，然后就来找你。可是我没能找到你。听乔的口气，事情好像很严重，所以我问玛丽亚是否可以快点准备一个提纲——你知道，就是那份列出好处的提纲。她这么做了，于是我就把提纲送到乔那儿，并要求只让他和他的领导使用。说句实话，我不是想做一件错事——我只是觉得我们应该做点什么，我当时就是这么想的。”
现在，布莱特的上司至少了解了基本的事实。你觉得他还会像上面那样，把布莱特骂个狗血喷头吗?他当然不会。即使布莱特的决定不怎么恰当——况且现在还看不出来——他也有完全正当的理由。很清楚，讨论进行到这一步，布莱特的上司应该这么说：
“我还不能确定这是最好的处理方法，我们得谈谈。不过，你设法处理这件看上去似乎很棘手的事情，我还是非常感激的。谢谢你。”
然后，他们就能对布莱特的处理方法是否得当进行讨论了。
当听到某人显然犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了，你的自然反应就是认为确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，之前必须弄清楚事实的真相。
那么该怎么做呢?请遵循下列步骤。
步骤一：告诉自己，应先弄明白事实的真相，因为有可能你对事情的了解，还不足以使你作出判断。
步骤二：不要让感情占据上风。散一散步，完成一份报告，关上办公室的门大叫几声，做你必须做的事情。但在处理事情前要冷静的思考，因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
步骤三：如果不是有特别的原因要相信听说的事情，先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。
步骤四：与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他解释的机会。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要听过算数，简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远——也不要让他觉得你是在逼供。抽出必要的时间，去了解他对形势的看法。
步骤五：有必要的话，获取更多的事实。这样你就能处理面对的情形了。
请认真看待这一点：经理们所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就作出决定。是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实；是的，员工可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但每次有类似的情况发生时——至少在一个运作相当不错的组织中——你最初得到的信息往往会欠缺关键的事实。如果依据这种不完整的信息行事，你就会做出错误的举动。
这并不意味着，你不能严格地对待自己的员工。也不是让你忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。这只是说，你应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。
★通过批评和威吓来管人
下面是上级与员工之间真实的对话：
“你真以为我会接受这份报告吗?”
“我不这么想……”
“算你说对了——你不这么想?你只是毫无计划地把数据塞进报告。我根本读不通。”
“或许你可以让我来说明这是怎么组织的……”
“如果你一定要向我说明的话，我可以说这份报告并没有组织好。你还想保住这儿的工作吗?”
从上面这段对话中可看到，首先，如果员工们一直受到批评和威胁，他们就会寻找尽量保险的工作方法。上面例子中的员工在报告中可能会有一两处创意；可以相信，修改之后，这些创意肯定就没有了。以后他也不会再在工作中采取主动。他会尽力完全按你的吩咐去做，然后就把你所要的东西交给你——不多，也不少。
其次，如果员工只是不断受到批评，就很难知道怎样工作才会更有效。看一看上面的例子。当上司说报告组织得不够好时，那位员工明白了吗?没有。而他懂得如何修改，使之更符合上司的期望了吗?没有。而他只知道自己做了些不同的事情，但却丝毫不知道这到底是些什么事情——除了报告要“组织得更好”以外。
最后这也意味着经理必须向每个员工说明自己要求的细节。而且在一开始，这样做是很必要的。如果员工从来没有做过类似的报告，或者没有为客户做过这样的报告，他可能就需要一些非常具体的指导。当他对这种报告比较熟悉之后，他就能独立完成任务。
因此，我们可以认为在管理工作中，如果经理们经常会这么认为，要使下属们表现良好，最好的办法就是对他们所做的一切吹毛求疵，那么这样做是行不通的，因为它让批评代替了经理的其他三个方面的重要工作：
（1）设定标准。批评员工已经完成的事情对获得好的结果毫无关系。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。
(2)提供反馈。每当要求一位员工改进自己的表现时，应该向员工提供反馈。批评不是反馈的主要方面，不能代替反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据。
（3）表示认可。如果什么也不对员工说就会使员工安于现状或消极怠事。如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这一点。对不令人满意的工作表现也要承认，但必须加以改进。如果员工至少不是很差劲，那每批评一次，就至少应该表扬四次。
运用这些信息有三点非常值得注意：
（1）管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持。你不能驱使人们尽力而为，但却能成功地鼓励他们这样做。在开头的例子中，那位经理至少可以在希里的报告里找到两到三处值得表扬的地方。不要虚情假意，表扬那些平庸的或者不严谨的工作；也不要泛泛而谈说，“我非常欣赏你的工作方式”，没有说明你到底喜欢什么。对于员工而言，这些话没有丝毫的意义，他们需要的是具体的说法。
（2）提高工作的标准。最理想的是，你能为每一种类型的报告都设定一种标准。如果做不到这点，至少也应该有一个统一的标准，如“所有的报告都应该用日常英语写作，避免官僚作风”。和员工一起制定的标准往往是最有效的标准。但不管是否参与了标准的制定，员工对这些标准应该十分熟悉。
（3）设法让员工直接得到有关自己工作的反馈。如果公司有一大堆报告，就可以制定这样的制度，即每个员工的报告经过另外至少一位员工的检查。如果把支持员工取得成功看作是自己的工作，那么就可以从团队以及每个员工那里得到最大的收获。员工们是在为整个部门或团队工作，而不是在为你工作。所以，要尽你所能，坚持让他们做好工作、帮助他们做好工作。
达到上面这些要求的最好办法，是把自己想像成一个教练。出色的教练并不是没有感情，但也不会感情用事。他们向自己指导的每个运动员，以及整个球队倾注热情，使他们有上佳的表现。这些教练心里都非常明白，他们的成功是建立在整个队伍表现的基础之上。你也应该这样。以
★平级身份对待员工
经理与普通员工所扮演的角色是截然不同的。作为一个经理，最不讨好的事情是得时常纠正手下的行为。有时即使工作进展的不错，也得负责作出一些不受员工欢迎的决定，虽然这些决定对于组织整体而言是最佳的选择。除非工作能由一群“乌合之众”来完成，否则普通员工与经理之间总会存在分歧。如果想同时扮演两种角色，那么到头来只会两头不讨好。下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则要怪罪你办事不得力。你只好两头受气。你会在大厅里偶然听到下面的对话：
“真不知道凯伦这些天是怎么了。星期二下班的时候她还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑。可今天她把我叫到办公室里，为了那项出价太高、进展缓慢的工作把我训了一通。一会儿当朋友，一会儿又要做我的领导。从没想到获得提拔后她会这样对待我们，太令人失望了。”
在一个工作群体中由普通员工提升为经理，你就得管理过去的同事了，这种处境的确让人感觉尴尬。尽管这样的选拔完全是一种正常的管理实践，但却给新上任的经理增添了额外的心理负担。比较理想的情况是，你已经有所作为，让员工们意识到你们之间新的一种关系。假如情况没有变化，就应该首要解决这一问题。
召集所有的员工开一次会。会议不需要特定的主题，可以互相讨论会议的部分内容。但在讨论中，应特别提一下你作为经理与员工之间的关系：
“我认为自己从这个工作群体中提升为经理的确有一些好处。我对这里的工作——你们的工作以及我以前的工作比较了解，我也认识这儿所有的人，知道大家应该怎样一起工作，知道我们的长处与不足。
“但是这也意味着，既然我现在成为经理，我的处事方式将有所改变。也就是说，有时我会不得不作出一些并不受你们欢迎的决定。我还会同你们讨论工作表现、休假申请或是你们不会乐意接受的规定和要求。我可能不得不贯彻上级的决定——即使自己并不同意，因为我是管理集体中的一员。我们一起同事这么长时间，今后必须会有一段大家都不太好过的时间。
“我希望自己作为这个群体的一员，会起到积极的而不是消极的作用。我想开诚布公地谈谈这一变动，这将有助于大家作出适当的调整。”
最重要的一点是，你应该清楚一旦提升为经理，以前共事的人们将会用不同的眼光来看你。这并不必然意味着你们之间的社会关系不复存在。下面是一些“应该与不该”的提示：
不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
不要再介入大多数办公室中常有的周期性“贬领导”运动，因为现在你也是管理阶层的一员，而且你自己也会成为被贬的人之一。
应该将能与员工继续保持关系视为一个机会，可以开诚布公地向他们转达自己对上级决策的态度——即便你认为这些决策对群体没什么好处。有了对下属的了解，你就能对他们说：“我认为这个决定存在一些问题，但我们大家还要团结起来，把它贯彻好。”正因为你能和下属打成一片，他们往往比以前更加信任你，从而跟着你做一些勉为其难的工作。
应该以一个能看到日常工作中管理决策的影响的经理的身份，而不是普通员工的身份，将与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流。
不应该将自己的新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副比以前同事高明的姿态。这样做的话，不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间形成不和，不利于今后的管理。
与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间的界线是很鲜明的。模糊自己与下属之间的角色总归是不恰当的，而体贴、关心下属则永远正确。
作为领导者，关键要赢得员工的信任与信心。当从普通员工提拔为经理之后，即使群体因为有共事的经历而对你心存信任，但他们对你的新角色会有一段时间的观察，以决定能给成为经理的你多大的信任度。在新的职位上犯一些错误难免，处理这些错误的方式是坦率承认，知错就改呢，还是遮遮掩掩，不懂装懂——将会大大影响别人的信任水平。
刚开始时难以分清经理与同事之间的角色界限，后果还不是最严重的。无法向自己的群体成功传达角色变更的信息，或是无法恰如其分地扮演新的角色才是最要命的。
★和他人谈论员工的私人问题
出于各种原因，员工们总是不愿意自己的私事为外人所知。他们可能觉得这些事会让自己难堪；或是认为自己的事用不着别人来管；也可能是不想让自己疲于应付别人的询问或同情。但不管如何，是不是要为某件私事保密，完全应该让他们自己来决定。