★号令不明
企业领导者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的领导者而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。还有的领导者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了——所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类领导者，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误：他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益！
作为领导者，一个很重要的任务就是发布命令，有的领导者在向下属发布命令时暖昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视！即使有些下属难以对其下命令，但是，只要多用点心，就一定会发现与他有共通之处。不同的仅是，为了要挖掘共通的地方，需要花费一段时间而已。必须找出造成与下属格格不人的原因，去除与下属之间的隔阂，便可使彼此间的疙瘩迅速消失。
某位部门负责人由于得不到下属的支持而深深地被困扰着，他向上司诉苦。上司提醒他明确地指出命令的内容和目的。经上司指点，他突然醒悟，原本在这之前，他从未向下属说明命令的目的，于是他改正了这项缺点。从此以后他的命令下达得十分清楚明确，下属的士气提高了，并且精力充沛。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与充满责任感。如果上司认同自己的能力，是件相当令人兴奋的事。自己的职务在全体中占有何种地位?了解这个事实亦会大大提高工作的意愿。有一个这样的笑话。某位上司对新来的女员工说：“这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。”结果，这位上司看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着“董事长书”。从这个笑话中可以知道，上司在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。只有命令清晰、易懂，下属能准确无误地去执行，才能提高工作的效率
★号令因人而异
领导者发布命令，倘若只用一种方式，一种口气，十人一面，显然并不合适。因为每个下属的年龄、个性、爱好都不相同，领导者号令也必须因人而异。
号令不明的另一个原因就是这种下属个人的因素。这里所说的个人因素包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作进行方面的喜恶。假设下属小张擅长写信，文句也用得很正确，那么小张在拜访客户前，必定会事先写信确定对方的时间，也习惯与对方约定后，才动身前往。因此，不可建议小张说这种方式太慢了，要出其不意的去拜访。被你这么一说，小张可能会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。
林某每次推销产品的时候总是从价格方面着手来说服别人。如果上司对林某说他的行销策略已经落伍了，必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。如此一来，张某很可能会由于不熟悉而无法完成交易。上司在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考量过下属的个性、能力与特色之后，再使用妥切的词句来说明。
领导者虽然对工作保持着相当的热情与积极性，但是其下属中，却有部分的人对工作欠缺自信。面对此类型的下属，必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他而言，这很可能是一个重要的转机，因为他的自信提高了。
对于自信心较差的下属，下命令后，必须尽全力地协助他得到成功。对于厌烦、不利之事，必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。领导者要将错误视为是自己的责任，而不伤害到下属。如果下属得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。而且也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。
如果想提高下属的自信，首先，必须布置一个完美的舞台。若下属演出成功，便大大地给予赞扬。但什么样的舞台最合适呢?虽然众人聚集在一起开会时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以使他受到特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上司的奖励?”关于这点，或许会有人认为下属会有压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对下属而言有益无害。这也是训练的一种，不论成果如何，当对方得知上司隐瞒不说时，往往他必定怀恨在心。
在众多成功者的经验谈当中，我们经常听到：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在运动选手的回忆录中，也经常看到这类的感想：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”可见，胜利是世界上最好的能量来源，也是人们最依赖的支持者。
对于下属来说，由于获得成功，他对领导者的信赖也会加深。即使下属没有达成任务，但是他对领导者的感激与敬意，并不会受到影响。这一切都是在“这儿最好”的机会中才可能发生。但是事情未必就会一帆风顺。这个机会是否能够成为他向前飞跃的“跳板”在往后的路上，只能期待他自己的意志力。但是有时候可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显著的关系。有时下属会误以为“自己相当有实力”而骄傲自大，必须防止下属产生这种错觉。因此，领导者不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分即为禁区黑盒子，或者也可以特意不让他完成某部分。比如命令下属做某地区的市场调查时，特意将其中国际市场部分删除。之后，当他提出调查报告时，再向他显示一份更加严密精细的有关全球商务分析的调查报告，并加在他的报告中，如此则万无一失。此时领导者再表现豪爽的态度，这样做必定会赢得下属的敬佩。而且需要一点演戏的细胞。经过多次演练之后，相信演技必定会进步许多。
另外，下属获得成功时可能造成的另一项错误，就是该下属往后会相当地依赖领导者，并且永远寻求领导者的帮助。现代的年轻人似乎都较无法独当一面，而且通常他们认为上司的援助是理所当然，此种观念已蔚为一股风气。当下属得不到援助时，他会抱怨，这时，处理的最好方法是置之不理。
只有因人而异，领导者的号令才能让下属充分理解，然后才能得到彻底的执行。
★没有培养新员工自我管理的技能
“这些日子，我雇用的年轻人全令我不放心。莫西，你也有相同的问题吗?”莫西是和你平级的一位经理，她深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直不会相信。”
“我们该怎么处理这种事情呢?我想，他们给我完成的工作量，最多只有８年～１０年前的小组给我完成的工作量的８０％左右。”
“我也希望知道该怎么处理。我威胁他们，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”
例子中的两位经理并不清楚自己的问题。他们的员工可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的员工缺乏的是自我管理技能。他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，其他任何手段都是无效的。
研究表明，现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。同时，很多组织都在对自身进行重组，对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。这促成了一种尴尬的困境，对一、二线上的经理而言尤其如此。如何才能培养新人的自我管理技能?
（1）要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点。你可能会同每个员工进行如下谈话：
“我要求这儿的每个人都能管理自己。这是什么意思呢?我要求你能对每一天作出计划，并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时，我要求你能动手来做，或者向我、向另一位员工找到解决问题的方法。我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自己做到的。
“我们发现，很多来这儿为我们工作的人都缺少自我管理的经验。我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事，另外还要记住，你掌握得越好，就会拥有越多的独立性，而你的工作也将越有乐趣。
（2）让每个新进员工都参加自我管理的培训。这种培训，尽管不一定被称作“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。寻找这样的培训机会：它教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己去达到它们。
如果目前有一批缺乏自我管理技能的员工，可能就会组团把他们送去培训。他们能够互相帮助，学会运用这些技能，也能够在培训变得艰难时（这经常会发生）风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的员工找一两位其他部门的经理来上课。但不管你会怎么做，现在就来完成这项工作。
（3）把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，学生们会很快把所学的内容忘得一干二净。作好培训后的安排，这样当他们回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们培训结束后，上司可能就已经为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。比如可能会要求一位员工为某个项目制定一个计划，并与其进行讨论。如果有其他善于自我管理的员工，他们可能会给你一些帮助。领导者要做的是，让员工运用学到的东西，并且坚持不懈。
（4）留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小。没有什么比这更重要了。是不是有人以前对从何入手做项目一无所知，而现在却学会了怎样起步。留意这一点并对这位员工的成就表示认可。
接着，每进一步都要予以认可。在员工越来越擅长进行自我管理之后，对他们的认可可以逐步减少——但必须保证他们能够继续运用这些技能，并在他们成功运用时予以认可。同样，应该时时提醒每个员工，他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步。
（5）当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练新进员工。这样做，能够得到双重的回报。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助领导者对其他人进行自我管理的训练。因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些新进的员工。
此时有两点要特别注意：
第一，很多员工不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大叫大嚷或放任不管都无济于事。
第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。如果希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要给予他们激励。
★不注重让员工从错误中学习
“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在没有征得我的同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”
“我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做……”
“你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就作出什么承诺。明白了吗?”
从这次冲突中，艾玛学会了什么呢?先来征求你的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求你的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，你也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。
有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。
怎样才能确保员工们既能按经理的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢?上面的对话就是一个很好的例子。以下是实践的步骤。
步骤一：要让这位员工明白自己做错了，不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。
步骤二：了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但却并不全面。他可能注意到了经理忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就作出了冲动的反应，原因多种多样。
步骤三：既然已经知道这位员工行事的原因，就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。向员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了经理忽略的问题，要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了经理的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。
简而言之，如果能遵循上面这三个步骤，经理和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次双方就能做得更好。说这位员工有所心得，是因为他更好地理解了规章制度；说经理有所心得，是因为经理对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面的深入了解。
有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉——尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知。应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到最低要求。
幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，经理既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。
★只知道运用惩罚的手段
事实证明：专用惩罚，只能说明企业领导者管理无术；兼用惩罚，说明领导者管理有术。