忽视目标市场的发展
企业的发展不能脱离市场环境，当前，许多中小企业忽视目标市场发展趋势，盲目扩大规模，是其陷入困境的主要原因之一。如：近几年，国内的保健品、ＶＣＤ等产品市场已经趋于饱和且停滞发展，市场竞争格局已经发生了很大变化，大型企业逐步控制了市场，中小型企业在这一市场中盲目扩张就会受到巨大竞争压力，甚至关闭。
为此，要成为一个“强”的中小企业，定位于“朝阳”市场是十分必要的，“朝阳”市场是指局部而具体的市场，比如，一个持续扩大的社区，其中的零售、餐饮、服务业就是一个“朝阳”市场。因为不断扩大的市场规模，可以给中小企业一个宽松的生存和发展空间。
忽视在局部市场的优势
很多中小型企业在发展过程中，往往忽视在局部保持其竞争优势，盲目追求大和全，从而导致局部竞争优势的丧失而经营失败。国内红高粱快餐连锁经营就是一个例子。最早的红高粱快餐成立于郑州，其经营方式受到当地消费者的认可，但转变成连锁经营后，竞争的核心转移到企业的管理能力和财务能力上，而在这方面红高粱缺乏优势，结果导致红高粱企业的全面崩溃。
强的中小企业必须是在局部市场中具有独特优势竞争力的企业。一个社区中的餐厅可能没有高超的烹饪技术和豪华的装饰，但它可能在对社区消费者口味的了解方面独具长处，而且在价格、营业时间的安排、顾客亲和力等方面比大型餐厅做得更好，这就足以在局部市场上形成独特的竞争优势，立于不败之地。
忽视培养稳定增长的主营业务
中小企业生存发展的关键是要有稳定增长的主营业务收入，而不在于短期单纯的收入的增加。挣扎在生存线上的中小企业经常从事多种业务，这并不是好的现象，说明企业的经营基础十分薄弱，而且处于随时关闭的危险之中。一个小型的咨询公司为了收入可能会承接各种类型的业务，面面俱到、单纯地增长收入，这种方式不利于企业长期发展。
明智的做法是要有针对性，形成在局部领域的优势，如果所针对领域的市场正好又是“朝阳”型的市场，则企业就会有广阔的发展空间。
忽视建立稳定的团队
尽管中小企业的人员流失比较大是常见的现象，但保持核心队伍的稳定仍是必要的。特别是对于一些技术型的中小企业，核心技术往往掌握在核心队伍成员手上，不稳定的团队有时会直接摧毁一个中小企业的事业。
正确的做法是，当企业发展时，要制定适当的激励政策鼓励主要人员，比如给予分红、期权或增加薪资等等，另外，还要保持沟通，使主要员工认同企业的发展目标，从而建立稳定的核心队伍。
忽视不稳定的财务状况
中小企业的资金规模小，在经营规模扩大时，一项不当的投资就会造成财务状况的不稳定，很可能就会断送企业的前途。当然，对于中小企业来说，由于渴望发展，完全没有风险是不可能，但要谨记“稳定企业财务状况”这条原则十分必要，很多时候，导致企业关闭的原因不是仅仅因为有亏损，而是由于不适当的资金占用导致资金流动出现问题。尤其要注意的是，企业在创办初期进行多元化发展，是造成企业财务状况恶化的一个重要原因。
改善财务状况，要注重财务指标，其中最重要的有“现金流量”、“应收账款”、“应付账款”、“速动比率”，保持这些指标处于健康状态十分重要。另外，对于把收益寄托在未来的投资收益上的计划，要十分慎重，如果投资的是专用设备，则变现能力很弱；如是与当前产品类型不同的产品，则更要十分谨慎。
忽视边际成本的上升
这是很多中小企业都容易走入的一个误区。所谓“边际成本”就是每多增加一单位的产量所需要增加的成本。
随着企业规模的扩大，管理成本将会上升、市场费用加大，员工工资支出也会增加，但销售额和利润却没有同步扩大，边际成本就会不断上升。边际成本上升，甚至上升较快的企业，赢利能力逐步下降，这注定企业将会失去发展前途。
另外，边际成本上升也反映了企业缺乏管理能力，企业将会因为规模扩大遇到更多的经营阻力。
崇奉高额利润
最常见的经营错误就是崇奉高额利润率及“溢价定价”。关于这种错误可能导致什么样的结果，施乐公司在20世纪70年代几近崩溃是一个基本的例子。
该公司发明复印机以后——工业史上极少有产品如此迅速地取得那样巨大的成功——便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，从而每加一种功能便抬高一次复印机的价格。施乐公司的利润猛增，当然它的股票价格也上涨。但是，只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越打算购买其他竞争厂家的产品。当日本的佳能公司推出这种产品时，很快就占领了美国的市场。施乐公司只能苟延残喘了。
通用汽车公司的麻烦——也是美国整个汽车工业的麻烦——在很大程度上也是执著于利润率的结果。到1970年时，德国大众汽车公司的“甲壳虫”小车已经占有大约10％的美国市场，这表明了美国对小型省油的车有需求。数年后，第一次“石油危机”过去之后，这个市场已经变得很大，并且还在快速增长。然而，美国汽车厂家许多年来非常乐于把这部分市场留给日本人，因为小型车的利润率似乎比大型车低很多。
这种想法很快就被证明是一种错觉——事情通常都是这样的。通用、克莱斯勒和福特不得不给大型车的买主越来越多的补贴，诸如折扣、现金奖励等。结果，三大汽车巨头付出的补贴大概已超过他们可以用来开发有竞争力的（并且也是有利可图的）小型车的代价。
教训是：崇奉溢价定价总是为竞争者创造了市场。高利润率并不等于最大利润。利润总额＝营业额×利润率。因此，最大利润是通过产生最大全部利润流的利润率而获得的，而这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。
以“最高承受度”定价
有的公司对一种新产品以“市场最高承受度”为限定价。这也为竞争带来了没有风险的机会。即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的。对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。
日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明、开发并首先生产传真机的美国人当初制定了市场最高承受度的价格——即他们能够得到的最高价格。然而日本人在潜心学习了两年或三年后，将他们的产品在美国的价格整整定低了40％，一夜之间便夺得了市场；只有一家小批量生产特种传真机的美国小厂商才得以幸存。
与此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纤维生产厂家的地位，因为在20世纪40年代中期，它向世界市场推出的新型专利产品——尼龙，其价格使杜邦必须销售5年才可能赢利，从而使它保持竞争态势。
按成本推动定价