组织中确定存在着对团队的反对，这种阻力来源于三种原因：没有成功地理解“团队”的概念；不愿意与别人分担职责的个人心理；不愿意实施组织变革。哈克曼指出，在组织向团队工作方式转变的过程中，会出现许多容易犯的错误或者说“羁绊”，它们会阻碍这一转变。这些错误包括组织坚持以个人而不是以团队为基础与团队进行交往，组织对团队施加的影响太多或太少等多种。
团队取得成功的基本因素可以概括为具备责任感、承诺和忠诚，团队需要对组织负责，需要有机会采取有效的行动，需要忠于自己正在从事的工作，但是团队的工作也会受到许多因素的阻碍，如缺乏自主权，团队的规模过大，团队缺乏支持、忠诚或资源，缺乏竞争性的评估机制以及组织没有能够提供反馈或承认等。
5．团队管理的三条原则
团队管理是十分复杂的，但却并非杂乱无章。人与人是各不相同的，每个组织也是不相同的，因此，每位研究人员从自己独特的经验中得到的结论也不同，这就导致了团队管理的复杂性。但是如果我们仔细地察看所有的细节，我们就可以发现，有几个团队管理的原则总是不可回避的。
这里一共有三条原则，第一条原则即社会认同。存在于人类本身的这一基本倾向——我们把世界划分成“他们与我们”群体的需要——不一定是具有破坏性的，它可以成为一种积极的力量，当然条件是团队的老板和领导能够认识到社会认同发挥作用的方式，并且能够保证确立起三种根本需求：明确的界限，能够形成凝聚力的有效交流，以及——也是最重要的一点——为团队成员创造机会以便使他们为属于自己的团队而自豪，并且认为自己是特殊的。
第二条原则是共同的信念。社会表现这种心理认知可以说是干差万别，但重要的是理解团队建设的不同模式和方法；有关领导问题和权力的不同观点，以及这些观点对团队工作实践的影响；群体思维和团队思维的表现形式，以及我们理解组织文化的方式。认识到社会表现在不同组织、不同机构，甚至是不同团队之间——各不相同，就可以帮助我们理解，是什么决定了团队领导鼓励团队以积极的方式完成自己的任务。
然而，决定团队管理成功的最重要原则或许是尊重。团队工作的全部要点在于，它允许组织依靠雇员的思想观点和智慧，而且，如果组织不尊重那些人的意见，团队工作就不可能；成功。授予团队权力，为团队提供制定决策的自主权，创造进行培训的机会，为团队提供适当的资源以及组织对团队工作提供所有方面的支持——所有这些都是尊重员工的表现，这是由于团队老板认识到，他们需要听取团队成员的意见并认真考虑这些意见。人们很快就会识别出是真正的尊重还是仅仅在口头上的“尊重”，并且会做出相应的反应，如果有人试图实现成功的团队管理，却不想尊重组成团队的人员，那么这无异于痴心妄想。
创造一支有效团队
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。成功团队的管理人会提供给所有成员双向沟通的舞台。
增强团队精神是每位公司管理人必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。没有强大酌团队，管理人的工作魅力怎能得到下属的认可呢?
形象地说，一个真正的团体就是一群志同道合的哥们儿。
有个管理人胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，霸占我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。”
我们看过一些非凡的公司管理人，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功的公司管理人几乎都拥有一支完美的管理团队。
这些成功的公司管理人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，启是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下主要特征：
(1)目标明确
成功的管理人往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的管理人会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。因为，当团队的目标和远景并非由管理人一个人决定，而是由绢织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
(2)各负其责
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇舌相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。
同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
(3)强烈参与
现在有数不清的组织风行“参与管理”。管理人真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。
通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想像的。
(4)相互倾听
正是如此!在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他：单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已!” ；
(5)死心塌地
真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了i好几年的时间深人研究参与组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：
①管理人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，相互扶持的观念。
②鼓励遵守承诺，信用第一。
③依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事。
④鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、相补、合作。
6．畅所欲言
好的管理人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的管理人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真正的自己”。 。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
7．团结互助
在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司 W论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗?”
再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。
当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务：
8．互相认同
“我觉得受到别人的赞赏和支持”是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：
“我认为你一定可以做得到！”
“我要谢谢你!你做得很好!”
“你是我们的灵魂!不能没有你!”
“你是最好的!你是最棒的！”
这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
上面列举的八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢?请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。
许多公司的管理人大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气生产力。”身为组织管理人的你，你可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。
创造一支有效团队，对管理人可说是百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：
a) “人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。
b) 可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
c) 成员有参与感，会自发性的努力去做。
d) 促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
e) 提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间。
f) 刺激个人更有创意，更好的表现。
g) 三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。
h) 让冲突所带来的损害减至最低。
i) 设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
j) 管理人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。
k) 团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。
请务必牢记在心：一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队!我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连，共创未来的经验。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。
一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡!
增强凝聚力
作为管理人要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场 竞争中屹立不倒!
只有让每个员工都觉得是重要的一份子，公司才能有凝聚力，才能做大。身为公司管理人，让部下尽心供职至关重要，要做到这一点，首先必须培养员工的自尊自强的团队精神。让员工学习分析方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度，认为自己是团队中重要的一份于，这也是管理人不可缺少的魅力。
在部门中，一个下属的悲观、自卑具有极强的感染力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要让部门的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。只有自尊、自信，才能自强!
作为管理人要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。要为自己部门感到骄傲，你必须让他们觉得他们是同行中最好的一分子。这是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽
车；假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让你单位的成员感到自己是在同类最好的单位中工作。
注意，如果你能说服团体成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想像中那么困难。要诀是在将全力集中在某种要素上，使它成为同行中最好的：
有些事物是可以具体衡量的，诸如销售量、单位生产量、获奖及其他等等。不过，要团体成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。
很多团体都有自认为最好的各种理由，包括：最努力的工作者；常执行最艰苦的任务；工作时间最长；行动最快；最有礼节；做事最彻底；最具创意；生产量大。
你可以自开始就这样做，分配任务给那些知道会做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。
当然，你必须使每次任务都能成功地达成，保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，并让整个团体都知道每次的胜利。
肯定可以用不同形式来表示。公开表扬发奖状，乃是其中方式之一，即使写得很短，用你亲笔所写的奖状和口头表扬，都是人们所最喜欢的。你可以、也应该鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号。
最后，你可以用建立团体价值和特点来促进团结。你能找出和说出的价值和特点越多，团体成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团体。没有人愿意属于一个经常失败的团体。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明出这个团体的价值和特点，你已经走上使团体坚强团结之路。
你所要做的是调查这个团体的过去，发掘出它光荣的事迹：你这个团体有什么优良的传统?在过去有什么伟大成就，而现在可以继续发扬光大?你所发现能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越大。
请注意我们一再提到“发扬光大”。一旦你找到了团体这方面的传统和事迹，你就必须经常加以利用。你应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多伟大的团体。你应该将这些资料贴在公布栏上，放在公报上发表，在幕僚会中宣读。你应该利用各种技巧，让成员知道他们是属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好——他们是最好的。
但是，在这里要提出一项警告：有些管理人认为贬低大团体的声誉，就可以凸显自己这个小团体是最好的，这是个天大的错误，这样一来，不但你的上级会修理你，而且也破坏了你所想追求的团结。
没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。因此，千万不能这样做。即使是因为大团体行动失误而将情况弄糟，而你的团体在分内的事做得很好，也得争取成员对两者的同时支持；不要为支持其中一个而牺牲掉另外一个：
在另一方面，假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团结，而这会使你和你的团体受益无穷。
只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场竞争中屹立不倒，才能做大公司!