不能小打小闹，必须要强调整体协作，没有这种协同作战的团体精神，一个公司难以形成合力，打败竞争对手。因此协同作战，是公司起家必须选择的第十条捷径。
形成团队精神
团结，是公司发展的基础；“开诚布公”、“以人为本”是团结的前提；“天时不如地利，地利不如人和”，“人和”应是公司管理人追求利益的第一条件。善于经营的人，都很注重公司的共同利益，使全体员工形成共识。
要做公司，必须要发挥集体的力量，才能有规模化效应：经商就如打仗，必须抱作一团。商战目的就在于占有和控制市场，使自己的公司在商战中获得最大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。
善于经营的人，都很注重公司的共同利益，使全体员工形成共识。
法国有一家生产香水的工厂。1983年该厂实行了一种独特的“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，这样做的目的就是让职工从实践中更充分地理解厂长工作，从而增强执行厂长决定的自觉性。
一年多时间内，全厂500多名职工已有几十名员工当过了“一日厂长”。就这样“一日厂长”不但走出了平日自身岗位的领域，熟悉了部门和车间的业务，而且增进了不同部门同事之间的感情。同时，“一日厂长”对厂务管理也提出了众多的批评和建议。这些意见，各部门都认真地研究、制订措施，并在干部会上进行汇报。
实行这项制度后，职工的向心力大为增强，积极性大大提高。厂里的安排和要求，全体员工都能积极的支持和响应，厂里的措施也能更顺利地实施。实行“一日厂长”制的第一年，节省了生产费用200万美元，厂方又把这些钱作为奖金分发给全厂员工，提高了员工的生产积极性。该厂因公司管理成效卓越，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系的示范工厂”。
“上下同欲者胜”，韩国的这个工厂可以说是深悟员工的同心协力共兴公司的重要性。只有公司上下紧密地团结在一起，公司内部同心协力，公司才能够存在和发展。
公司的团结是人的团结，是人心的相向。公司中的人一般分为两部分：老板和员工，因而在公司中也就存在三种关系：老板之间的关系、员工之间的关系以及管理人和员工之间的关系。所以，谈及公司内部的团结，达到公司内部的团结，也就是这三种关系的紧密团结。
首先，老板之间要“和”。公司的老板作为公司的管理人和中坚，必须首先做到团结，在公司全体员工面前做出表率。
公司管理人的形象，都会被员工注视到，他们的一言一行，可以说是深刻地影响到员工的言行。老板之间毫无嫌隙，齐心协力为整个公司的发展出谋划策，形成团结的气氛，这势必在整个公司中起到良好的带头作用。公司员工们看到公司老板都有一种良好的风气，他们就会以管理人为榜样，在整个公司中树立团结的形象。纵然有些员工想要在其中挑起是非，也必定会在团结的集体面前无计可施。可以说，老板的“和”在公司的员工中起着潜移默化的作用。
倘若管理人之间明争暗斗，或者每个管理人都想大权独揽，独断专行，就不可能发挥群体的智慧，很难调动公司内各不同阶层的人的积极性。这样，则往往会给公司造成巨大的损失。
其次，员工之间要“和”。员工，是公司中的一个群体。在群体活动效率中，既可能产生“正向作用”，也可能导致“负向作用”。若员工之间具有良好的人际关系，大家都为共同的目标而奋斗，则这个群体的智慧与功能就会增强。倘若员工都为了自己的需要而争抢，为了个人的私利而不顾他人，群体就会变得混乱复杂，小的集团处处可见，这样，群体的智慧和功能就会减弱。而作为上层管理人，就是要尽量地增加员工群体的“正向作用”，弱化和消除“负向作用”。在当前经济活动空前复杂、生产发展瞬息万变、公司竞争激烈的时代，要想获得胜利，首先就必须使公司内部团结一致，加强公司凝聚力，发挥群体的智慧与功能。
公司经营的成败，其决定因素在于人。而员工作为公司的主人，其作用可想而知。只有员工之间存在和谐的人际关系，从大处着眼，顾全大局，为实现公司的共同目标而齐心协力，
团结一致，公司才会有稳定的发展基础和良好的内部环境，在巨大的挑战下，公司也会更有信心和实力迎接挑战。
最后，公司管理人与员工“和”。公司管理人位居上层，员工位处基层，一个进行管理，一个负责执行，形成上下两级。乍一看，两者似乎是明显的两个阶层，一个管，一个被管。员工似乎就应无条件地服从上级的管理，而根本谈不上与上级之间的“和”。然而，事实证明，管理者与被管理者之间只有真正的心意相向，团结一致，才能促进公司的发展，而不是绝对的服从，才能维持公司的秩序，以此来发展公司，实现公司的目标。
作为一个公司优秀的管理人，对员工的价值认识一定要深刻。只有这样，他才能在管理中尊重员工，给予他们权利，与员工保持良好的人际关系。这种在公司中营造出来的上层与下层之间“和”的气氛，使整个公司内部的凝聚力增强，有利于整个公司的稳定和发展。
公司的管理人与公司的员工，只有“上下同欲”，在公司内部团结一致，齐心协力，才有公司的稳定，才有公司全体人员同甘共苦、共建公司，才有公司目标的最终实现。
无论是公司管理人之间的“和”，员工之间的“和”，还是公司管理人与员工之间的“和”，对于公司来说，都很重要。无论哪——环出现波动，失去团结，都会影响到公司的正常运转。作为公司的管理人，是必须认识到这一点的，并要努力实现这一目标，使公司坚如磐石，坚不可摧。
如何做到这一点呢?
第一，要开诚布公。这是公司中每个人都应做到的。
老板之间、员工之间，公司管理人与员工之间，都要开诚布公。作为公司中的一员，大家都具有共同的责任和目标：实现公司的利益。人与人之间只有以诚相待，相互帮助，才会和谐相处；倘若每个人都怀有私心，只为了自己的利益而斗争，相互使诈，则公司内部就如一盘散沙，根本没有聚合力，也就谈不上公司的战斗力了。
开诚布公，是公司管理人、员工彼此相互了解、相互沟通的重要基础与条件。在整个公司中，每个人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人际关系，则管理人更具有向心力，员工更有积极性，整个公司也更具有凝聚力，公司就有了发展的良好气氛和环境。
第二，以人为本，即重视公司中的每一个人，尊重他钉)的“自我”，尽量照顾到每个人的要求，公正平等地对待他们。正如前面所说的：人，是公司中的决定性因素。所以在公司中，提倡以人为本，做到以人为本，应是每个管理人所要重视和关注的，“管理人的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如此说道。
吉米·崔华格离开惠普公司后创立了坦顿电脑。其管理的哲学在于：
(1)所有员工都是人才；
(2)公司与所有成员一律平等；
(3)所有成员都必须对公司有足够的了解；
(4)公司的成功所有成员分享；
(5)公司的环境允许以上原则存在。
正是依赖于他的管理哲学，崔华格获得了成功，其产品优异，为顾客提供了一流的服务，可以与微软一争高下，在微软独霸的传统电脑市场中占有一席之地。
对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个公司团靖一致，坚如磐石，为公司的发展提供了充足的人力资源。
“你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出了一个管理人对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。
随着经济的发展，人的自我意识不断提高，传统的“事本主义”越来越不适合公司的发展，它严重地束缚了人的主观能动性和积极性。而在公司中，以人为本，强调人的因素的“人本主义”越来越受到欢迎和应用。许多公司的管理人都是追求“人的哲学”。奇莱·布莱克的“人的哲学”可以为其他人借鉴。
(1)人就是人，不是“职员”。
(2)人不会憎恨工作。协助他们了解共同目标后，他们会自我鞭策追求卓越。
(3)人有自我实现的需求，在找到能满足这些需求的方法后，他们会全力以赴。
(4)人们惟有处在信任的气氛下，才能勇于面对风险；也只有风险才能带来成长、奖赏、自信。
的确，人是公司中的决定性因素。无论是管理人，还是员工，都是公司得以存在的前提。虽然天时地利都是公司发展中所应当具备的，但天时地利都不能由人来决定，且不由人来控制。只有人，才能主观能动地被运用。“人和”，是使公司集体智慧和功能发挥的前提。公司中的人，彼此之间相互联系，无论是老板之间，员工之间，还是管理者与员工之间，其联系程度的优与劣，深刻地影响着公司的发展。因此，作为公司的管理者，就应从中协调，使整个公司抱成一团，坚不可摧。只有公司内部具有良好的“和”的精神和人际关系，公司的发展才更具有稳定性和后劲。
团队取得成功的基本因素可以概括为具备责任感、承诺和忠诚。必须要让员工形成团队精神，否则如同一盘散沙，难成高塔。
当今的商业环境，要求越来越多的公司管理人采用团队工作的方式，但仅仅拥有团队的概念或者建立了团队，并不能保证组织在新环境中获得成功，关键仍然在于如何去运作与管理团队，以期最大限度地发挥这一模式的最大潜在效率。
1．团队及其管理人
团队的管理人在团队内工作以确保团队工作具有清晰、明确的方向，然而团队的经理不参与团队的具体工作，他通过为团队提供资源和确立目标方便团队的工作。管理人和经理分别承担领导某些方面任务的角色。
管理人信念可能会导致自我实现的预言，它能影响雇员的表现。管理人理论包括个性理论、情境理论、归属方法、偶发模式、交易理论和转型方式。另外，组织内不同类型的权力大致可划分为从个人在组织地位中获得的权力和从个人品质中获得的权力。必须理解权力是怎样在组织中发挥作用的，这一点对成功的团队管理很有用处，因为在团队工作中，权力下放是如此重要的一个概念，它需要一套管理哲学。日常的工作决定最好由那些正在做这项工作的人来做出。
关于团队管理人应该是什么样的这一问题，一直有许多争论，但是大家一致认为，尽管团队在很大程度上可以自己从事工作，但团队需要管理人给他们以指导，使他们不致偏离工作目标。团队管理人工作的主要原则包括确立明确的目标，树立信心，遵守承诺，学会技能，处理外部关系，为团队成员创造机会，做真正的工作等等。他们利用社会认同这一基本心理机制，通过增强团队成员的凝聚力，树立职业意识，开拓工作能力，使人们认同自己的团队并为属于这个团队而感到自豪。
2．评估团队表现
团队评估的心理测试方法包括贝尔宾团队角色自我鉴定调查表、16项个人因素和ⅢQ评分系统，然而有人认为，团队角色评估对团队功能不能考虑得太细致。团队风气调查表将团队置于组织环境中，观察组织革新和团队工作的关系时涉及了四个方面的内容：不冒风险进行参与、对革新的支持、远见和任务定位。通过对比，卡特森伯奇和史密斯提出用主题和身份、热情和精力、团队共同历史以及个人承诺和行为结果来判定团队在团队表现曲线上的位置。
对群体决策制定的认知方面的心理研究表明，有两个重要·的心理机制起了反面作用，它们扭曲了团队决策的本质。其中之一的是群体极化，也就是说群体做决策时比这些群体成员独立做决策时更容易有走极端的倾向。第二种是群体思维，即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决策。只有培养提出不同意见的环境才可能避免群体思维现象。有些团队通过培养包括积极的思维方式和受团队成员的自我功效影响的团队思维方式排除群体思维的影响。
消极社会迁移现象是破坏团队表现的另一过程，要保证个体的努力始终得到承认，从而减少消极社会迁移现象，因此，不承认个人对团队的贡献的奖励制度会产生相反的效果。同时，对团队整体进行表彰和奖励会提高团队成员的社会认同感 对以团队为整体进行的表彰和以个体为单位的奖赏的研究表明，在鼓励团体成员为团队做出积极贡献时，与奖赏相比，制裁(无论是针对团队整体还是针对个体)的效果差得多。
3．组织中的团队
研究表明，团队与其组织的交往方式与团队能否获得成功的关系很大。交往可以以许多种不同的方式进行，并不仅限于由团队领导出面，同时组织对团队工作的支持也是非常重要的：支持团队工作的组织常有一种相对“平直”的结构，和对雇良充满信任和信心的文化——在等级森严的组织中，很难把权力下放给团队中的队员。
组织文化理论包括模式方法、符号学方法、把文化作为基本的共同信念的系统分析法，目前流行的模式是分层的，其中包括由符号和其他标志构成的表面层次、具有明显特征的实践这一战略层次和由信念、构想构成的核心层次。把组织文化看作是工作群体、团队、部门之间联系的网络，并认为上述每个部分都或多或少地分享着组织的文化观点或许也是有用的，这一方式强调了社会工作群体在维护组织文化中的重要作用：
必须仔细处理团队之间的竞争，以确保这种竞争只是为了获得工作成绩而进行的竞赛，而不是对组织资源的竞争。前一种竞争可以促进积极的、友好的竞赛，而后一种竞争则会使人们玩弄政治手腕，并引起群体之间的敌视。团队可以成为组织变革中的一种重要力量，部分原因在于，他们自己的工作方式和价值观念可以为变革确定正确的方向，部分原因在于他们与整个组织相互作用、相互影响。但是如果要使团队能够采取有效的行动，那么他也需要得到组织的支持，包括提供明确的目标、恰当的资源、可靠的信息、培训和教育、定期反馈、技术或方法上的支持。
4．团队、组织与革新
团队可以成为组织革新中的强有力的力量，促使团队形成这种力量的因素，包括远见、不冒风险的参与、追求卓越的风气，以及组织对革新的支持，即使团队仅仅是构成一个组织的极小的一部分，但是，心理研究表明，只要团队能够坚持一贯性，并且拥有自主权，那么少数派也可以施加极其重大的影响，但是团队如果要成为组织内具有创新精神的力量，那么它必须具备明确的目标、有效的交流、灵活性、持久性和忠心耿耿的参与。