书城成功励志隐藏在成功背后的78条创业铁律
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第2章 经营之神松下幸之助:成功,一半要靠人的智慧

创业铁律:

松下幸之助认为,一个人的成功“幸运顶多只占一半,另外一半要靠人的智慧”。

创业故事:

松下幸之助是举世闻名的日本松下电器公司的创始人,是一位传奇式的人物。他从一个3人的小作坊起步,经历了半个世纪的奋斗历程,发展成为拥有职工2.5万人的世界电器之王。在几次大的经济危机冲击下,许多企业倒闭,而他却稳稳地站住了脚跟。从他的一生可以看到日本现代工业发展的轨迹。

1894年11月27日,松下幸之助出生在日本歌山县海草郡和佐村,排行老八,是最小的一个。松下幸之助在小学读完4年书后,就到大阪去打工了。

1910年,17岁的松下幸之助进入了大阪电灯股份有限公司,当一名安装室内电线的练习工。当时他还缺乏一般的电器知识,连最基本的操作都不会。可是他来到工作地,人们还是把他当电工看待,投之以尊敬的目光,他觉得很荣耀。用户的信赖,促使他决心把自己的工作做好。没有多久,他就掌握了熟练的电工技术,加上他诚实的品格和优秀的服务成绩,很快就赢得了公司的信任。当时大阪电灯公司所承包的重要工程,几乎没有一项不让他参加的。

在大阪电灯公司工作了7年之后,松下幸之助决定辞职自己办工厂。他领到退职金,加上自己的全部积蓄,才只有100日元。他的两位老同事森回延次郎和林伊三郎是他的支持者,加上他的妻子和内弟井植岁男,一共只有5个人,就这样成立了“松下电器制作所”。

公司研制的新式插头一上市就受到了欢迎,业务量不断地增加。1932年是松下幸之助锐意扩充业务的一年。他的工厂昼夜不停地生产,仍无法满足市场的需要,业务空前兴旺,公司也不断地扩大,新建了许多厂房。这时他在管理方面采取了一系列措施,推行分权组织制度,从研究、开发到制造、销售、宣传,全部严格地实施公司内各组织单位分担业务责任;各部门责任明确,各自有账户,进行独立经济核算。这在当时日本企业界引起许多议论,因为不要说在日本,就是在企业管理先进的美国,也只有如杜邦公司、通用汽车公司等少数几家大公司实施分权组织制度。

1935年,松下电器制作所改名为松下电器工业公司。1938年,松下公司首次制成了一套电视机模型。到1941年,松下公司已发展成为有1万名员工的企业。

1941年太平洋战争瀑发后,松下公司被军方征用来制造收音机、军用无线电设备,后来还建立了松下造船公司。大量的资金被军方占用,大量的员工被征兵,电器厂的机器成了废铁,公司负债累累,濒临破产边缘。`

1950年6月,朝鲜战争爆发。战争需要大量军用和民用物资,这对于长期萧条的日本企业界来说真是否极泰来,大量积压物资几乎是一销而空,而美军的订货单仍如雪片一样飞来。

松下幸之助抓住这个机会,与荷兰菲利浦公司合作,引进技术项目,大量生产高质量的电灯泡、日光灯和电子管,发了一笔战争财。由此,松下公司开始起死回生,年有盈余,并重新发展起来。

1968年,松下电器公司成立50周年,这一个年度,公司的销售额为4671亿日元,银行存款超过了1800亿日元。

时至今日,松下电器公司已是名震全球的企业,拥有20万职工,年销售额超过300亿美元,是全世界最大的电器制造商。

创业指南:

松下幸之助对于经营,确有他一套独特的作风和方法,但归根到底在“人”字上做文章,我们可以借鉴一下:

第一,增强内聚力。企事业内部的凝聚力,直接关系到企业的生存、发展和对外竞争的能力。松下一方面恩威并施,千方百计使员工确立“松下的优越感” ;另一方面又不断给员工出难题,使员工受到各种磨炼。这样心往一处想,劲往一处使。

第二,关键在人才。松下公司的用人才针是:按人所长分配工作,以便才尽其用。在实践中培养和锻炼人才,不断对员工进行业务教育,这是松下公司的传统。我们刚刚创业的年轻人可以多多利用这一点来加强人才的管理。

第三,保持危机感。松下幸之助认为,世界上“一切东西都无法永远持续长存。虽然在时间上有长有短,但所有的东西都有自己的寿命。企业尽管要复杂一些,但也不会例外。这是无法抗拒的。” 正因为如此,他要求员工保持危机感,并且强调企业越大,衰落的危险就越大。他提出两个口号:一是“饥饿精神”,即不断地对企业进行“体格检查”;二是“处处争第一”。