真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够合理建立制度、应用制度，并能真正做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，奖罚有依据的领导者。
【妙计详解】
一个有规则、体系完备、制度健全的公司，往往值得信赖和尊重的，也是容易汇聚人才的地方。因此，领导者在选人、任人、用人的流程中要始终贯彻“依法而行”的原则。这里所说的“法”一方面是指国家的法律法规；另一方面是指公司的规章制度。领导者在任人之初，一定要“先小人后君子”，坚持“把丑话说在前头”。国家法律法规规定的内容不得违背，公司规章制度严格遵守。具体说来，对聘用的人员一定要签订合同，明确约定职位、职责、责任、工资、奖金、福利、保险等最基本也是最重要的内容。这是双方未来行为的基准，任何一方都不得违反。这样，有法可依，有据可循，一旦发生争议，双方权责明晰。此所谓“先小人”。
任人的过程是需要规则的过程，而用人的过程，则是需要艺术的过程。规则是冷冰冰的，但规则又是维护秩序所必需的。冷规则要达到热效应，这就需要在规则之上的感情投入。此所谓“后君子”。
所谓的制度管人，是指人们依据一定的规则建立一套相对完善的制度，以约束人的行为，使大团体内的小团体、小团体内的个体，都有一个可遵循的避免各种矛盾冲突的规则。每人的活动符合大家约定俗成的细则，就是正确的，合理的，须支持的，反之，为了己利，哪怕是细微的有违规定的行为，都是错的，必禁止的，倘若做了，就必受惩罚。惩罚要坚决，要起到作用，因为惩罚是维护制度的手段，只有真正施行了，公诸于众，大家才会警戒，不去轻触，久之，制度的严肃性，有效性就树立起来了。
【精彩案例】
把工作实绩作为考核人才的标准——张居正识人重实绩
关于人才的考核和使用标准，明朝时期的张居正曾上书给皇帝说：“器物必经试用才能知道质量好坏，马匹必经使用才能知道其优劣。可是，当今用人却不是这样，称赞某人有才，就不需试用，任职之后，也不检查其是否尽职。等到败事之时，又不给予适当惩罚。愚钝而不善辞令者被讥笑为无能，吹牛撒谎者窃取盛誉；爽直刚正者因不合时宜而遭到排挤，阿谀逢迎者以善于钻营而官运亨通；有才干者因地位低而受轻视，无才干者因有名气而受重用。有的人只因一件事做好了，便可当做终身的资本，有的人却因一件事做错了就遭到众人的指责。此外，还有任期不长，不察实绩，调动频繁，升迁太快，拘泥资格，名不副实等种种弊病。近来，又出现这样一种风气，士大夫追求名利，不务正业，只考虑如何向皇帝提建议，说起来连篇累牍，一旦查问他的本职之事，反而茫然无知。管财政的不知道出纳数目，管司法的不懂得法律条文。官吏尽不了职责，国家靠谁办事呢？凡此种种都是名不副实。在这种情况下，真正有才干的人怎么能够提拔上来，各级官吏应做的事又怎么能够做得好呢？”
因此，他主张：“至于官吏的提升和斥退，一律以实绩为标准，不要只看名声，不要完全拘泥于资格，不要受诽谤和赞扬的左右，不要掺杂个人的爱憎，不要以一件好事判定终身，也不要以一件过失而否定大节。”
识才必须以绩论人。考核制度是整个人力资源管理系统的重要环节，坚持以什么标准考核人才至关重要。为此，领导者必须把工作实绩作为考核人才，衡量其贡献大小和工作能力高低的主要标准，并作为晋升、奖惩的重要依据。如此考核人才的优劣，不仅可以激励人才发扬创新精神，脚踏实地干工作，而且可以避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病，以及晋升、奖惩中的任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风，从而使人才的考核奖惩做到公正、准确。
科学管理，强势崛起——春兰公司三铁法则
地处江苏泰州的春兰公司，在几年以前还是个连年亏损的镇办企业，但今天它已成为我国最大的空调生产基地之一，曾经连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业、全国500家工业企业和全国最大300家外资企业之一，其销售收入、实现利税、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首。
面对春兰的崛起和迅猛发展，人们不禁要问：春兰的成功靠什么？在春兰公司，员工迟到一分钟就罚款50元，为此有人认为春兰的管理太严。然而，春兰公司一举成为中国最大的“春天工程”靠的正是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。这就是春兰公司成功的答案。
其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费，是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。
为此，春兰公司先后制定了干部员工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对员工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。在春兰的许多条例中，以严著称。
以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给以开除处分。受一次劝告处分，年底评选先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些员工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。
其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰员工进入公司必须佩戴身份卡。
一次一位高级员工忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对罚一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情”。铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。
其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线员工都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。
春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。可以说没有这“三铁”，就没有春兰今天的成功。
【活学活用】
让法治代替人治
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。
比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。
比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻关注着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量很快完工。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。作为领导者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的，要及早解决，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。
制度决定一切
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但也无济于事，因为强权导致腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
领导者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
始终强调组织行为
有这样一个实验：一副扑克牌，牌面上有各种漂亮的图案，把在场的许多人分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。领导者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。
如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像上面提到的A组一样，形成一手杂牌。
独具特色的松下“七精神”
著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，很多年过去了，松下的这个仪式都一直延续着，有些年轻人不了解公司为什么要这样做，但是随着这个仪式每天的进行，松下的精神还是潜移默化不知不觉地影响了他们行事的方式。
这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条：
一是产业报国。
二是光明正大。
三是亲爱精诚。
四是奋斗向上。
五是遵守礼节。
六是顺应同化。
七是感恩图报。
这样一个价值观体系由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入每个成员的精神中，使大家为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
制度的作用是引导
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志提到自己也被罚过三次。他描述说：“公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如，有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。比如，在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，这真是挺难受的一件事情，尤其是还要在大的会场采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：‘今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。’不好做，但是也就这么硬做下来了。”
据说在联想被罚过站的人不计其数，有人问柳传志：“这还能说明这个制度的有效性吗？”柳传志非常肯定地回答：“当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，这样的团队才会精神百倍。”由此可见，制度的作用在于引导人的行为。