任何一个组织或团体在长时间的对内、对外关系中，必然会产生误解和矛盾。作为一名现代领导者，能否学会充分运用沟通与协调的技巧，消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，对内使本部门成为一个坚固团结的战斗整体，已成为衡量其领导成功与否的重要标准之一。
【妙计详解】
从传统意义上讲，冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各层次的领导者都应将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织成员在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时增强了紧迫感。
【精彩案例】
领导都要敢于直面冲突——盛田昭夫成功的秘诀
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视冲突。
大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。索尼公司鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为通过讨论后得出的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意待在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
由此，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻诤则喜应成为领导者的一种时尚。
会处理矛盾的是好领导——斯隆和杜兰特的不同
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时，大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。
结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。
从这件事中，今天的领导者应该引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。唯有正视冲突和矛盾，及时沟通和协调，才可能产生解决问题的最佳方案。杜兰特的失败就在于对矛盾采取“鸵鸟”式的避办法和“一言堂”的决策方式。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，从而力图在任期内修正这些错误。在做出决策之前，他都先向别人征求意见，并在各种具体问题产生时详细阐明自己的观点，鼓励争论和发表不同的意见。这使他取得了极大的成功。
【活学活用】
“彼此谦让”的协调方式
在一个单位或部门，人们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至剑拔弩张、面红耳赤使得气氛十分紧张。
冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。一般说来，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。
有人估计，领导者要花上20％左右的时间来处理各种冲突。调停纠纷、解决冲突最常见的办法是“彼此谦让”。“彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论是调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来、共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式来解决问题。
“接受时间”的协调方式
“接受时间”的协调方式是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，以适应新观念和新事实。
这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化、隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。
如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
“迂回前进”的协调方式
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作、折中或退让、妥协。
比如，鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，采取各打五十大板的办法来处置。
又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身上看并不正确，但为了有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求做出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
“泄愤释怒”的协调方式
当双方发生冲突时，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位成立的“健康管理室”，就是采用这种方式。
比如说，两个人吵架了，产生了很大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。
让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。那是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后，双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人，不但不给下属出气的机会，反而开口就训，火上浇油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。
“说服”是化解冲突的良好途径
在生活与工作中，人们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在日常工作中，领导经常面对意见分歧，遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和利益认识上有所不同。分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，一般情况下，当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对不同意见时，人们常会感觉受到了威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯，并因此而变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应传递给对方且对方一报还一报，一场恶战势不可免。为了避免这种情况，领导者需要明白，在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。
说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。
做领导就是要：设定方向，团结员工，密切合作，鼓舞士气。这意味着最终在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章、制度的内在化服从。领导方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。说服人们建立起奉献的工作态度，对于下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对其他人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都意味着一个持续不断的内化于领导过程中的说服过程。
因此，“说服”就是领导者的一项基本技能，为了提高这次基本技能，领导者应注意：
（1）说服的针对性。
应针对不同的人来明确任务，确定下属在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果领导不为下属树立一个他们认可的目标，对方就会提不起干劲，充其量也只能消极服从。
（2）说服的系统性。
领导者应该认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就几乎不可能，因此，领导者应该认识到，说服下属是一项系统的工程，要有打持久战的心理准备。
（3）说服的关联性。
除了领导能影响员工外，员工们也彼此相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，领导者应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人都可能与他接触到的不同的人互相同化，这种交互影响既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。因此，领导者要对有待说服的对象有更多的了解，为了创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。