书城管理用人三十六计大全集
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第33章 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才(2)

领导者的心理素质,是人格影响力的关键。在心理素质中,领导者必须具备丰富的情感,对员工充满热忱并关怀备至,这样才具有强大的人格魅力。而知识素质是领导者人格影响力的能源,在领导工作中,知识渊博、业务素质高的领导者自然会形成一股凝聚力,员工自然会信服领导者的领导。

礼贤下士,留住人才

人才是企业的生命所在,但是随着日趋激烈的人才争夺战的展开,人才流失成为经理人普遍遇到的头痛问题。

第一,人才流失的原因分析。人才不愿久留的企业,就如同短期职业训练机构,专为别的公司训练人才,企业自己却没有好处,这使公司的人力资本受到很大损失。究其原因,有如下几个:

(1)公司方面:人才的流动率高,可能是由于升迁困难,也可能是认为公司的前途黯淡以及公司中的积习难改等因素。

(2)个人方面:有些人常有“这山望着那山高”的心理,或是“恃才傲物、眼高手低”,甚至以为自己“怀才不遇”,因此也会造成人才流动。

(3)其他方面:社会上跳槽挖角风太盛,更有猎头公司在旁虎视眈眈,因而企业的人才流动高。

第二,留住人才必须遵循的原则。目前很少公司有把握能长久留住优秀人才,因此,如何留住有用的人才(特别是由公司几经栽培的人)实为管理的要务之一。为避免人才流失,企业需遵循下列几项原则:

(1)培养员工归属感:公司若能给员工一种温馨大家庭的感觉,员工们一定乐意久留。

(2)谨防人才反淘汰:往往公司中,不少“资深”但“无才”又“无能”的主管,却位高权重,因而使能力强的人失望离去。于是,卓越的人才不来(或来了即去),剩下来的却多半是迟钝之人,则公司如何成长?

(3)摒弃“外来的和尚会念经”的观念:许多公司常喜欢外聘中、高级主管,事实上,外来的和尚未必会念经,这样做的负面效应就是容易使部属产生反感。因此,除非有特殊原因,在任用各级主管时,应尽量自内升迁。

(4)建立全员经营的参与感:过去劳资双方多半处于对立的立场,因此容易造成高的离职率。今日,劳资双方的关系比以往和谐,若能进一步使劳资建立“同理心”,则更能发挥“同舟共济”的效果,也更能留住优秀人才。为了达到这一目标,有必要让员工感觉到公司需要他们,并希望他们与公司共存共荣。

有人说,战后的日本所以能从一片废墟一跃成为经济强国,“人”是最主要的因素。本人认为,撇开民族性的因素不谈,光是求才、育才、用才及留才等四方面,日本就做得相当成功:他们确实把握了“人才经济原则”,值得我们借鉴。

第三,用人技巧分析。首先是善任。

有一段故事很值得一提,当年诸葛亮尚未受命于刘备的时候,他的朋友就问他:“当今之世,英雄人物不只刘备,孙权也不错,为什么不跟他?”诸葛亮回答说:“孙权能够用我,不能尽我,两者之间,我选择刘备,尽我才能够满足我个人志愿。”

(1)“激励”:与西方文化相比较,东方人较讲求人文精神,因此,受雇人在接受激励方面似乎较西方受雇者更重于精神层,而不仅是薪酬、奖金、分红、福利之类。事实上,很多人并不只为钱工作。

(2)“升迁”:可分为三点来讲。

①升迁有其哲理在。诸葛亮有句话:“用人的升迁、宠之以位,位极必穷。”天下任何东西,得到愈容易,则对所得到的东西评估愈低。

②升迁太快,容易造成个人英雄主义。快速升迁常常使人在工作上故意制造同伴的缺失,以倍显自己的优越,如此,便无所谓团体精神的发挥。

③高阶层人才的流动。个人升迁的快慢受高阶层流动影响大,而受个人才华表现影响少。流动力大,底下人一年三跳,流动力小,三年轮不到一动。天下只有两种主管好追随,一种是年事尚轻,在本行等位的人,这种人市场价格高,能力非常卓越,被挖角的可能性大,容易替补;第二种是行将退休的主管。有一种主管不能跟,他们能力平庸,市场价格不高,年事尚轻,耐性很大,一夫当“官”以后,其他人根本起不来。

(3)“退抚”:退抚是对在职人员今后生活的保障,但一定要将员工年龄分开,以不同程度去满足。对一位刚自大学毕业在公司满两年的人,如果告诉他:“好好干,40年后退休金高得不得了”。年轻人前程似锦,目前的东西不能满足他, 40年以后谁知道?丛鸟在林,不如一鸟在手。因此对不同年龄、不同行业的人,退休金有不同层次的满足方式。这就是美国采取弹性办公时间,或采取自助餐退抚制度的原因。

其次是亲贤。人力管理要有人性的发展。满足需要,不再仅是用钱来激励员工,更应让员工参与管理,有表达见解的机会。

(1)“亲贤”:“亲贤臣,远小人”,首先是聘贤才。管理上常说的“适才适用”,反对一个萝卜一个坑的观念。除了考试以外,对应聘者还要有许多心理上的测验,如智商(IQ)、时间、个性、兴趣、体力等测验,从各方面收集资料,找到适当的人,聘任适当的人。不能说只问耕耘、不问收获。

(2)“礼才”:孟子说过:“暴者,天下之利也,分者以才,何以继才、悦才”。礼才应是用激励的方式称赞员工、适度的关怀员工;但有一些要特别留意,就是不要在群众面前,特别强调某一个人特别好,这容易使他成为众矢之的;不如强调团体精神,使集体受到鼓励,而在私下则予以个人鼓励。

(3)“礼聘”:首先重视人格的尊严。中国人常谈“死要面子”,如果在众人面前刮胡子,必然产生反效果,甚而离开公司。我们说:“敬人者,人恒敬之;爱人者,人恒爱之”。一个成功的人必像成熟的稻穗般,把头低下,对员工要谦让,让员工在公司上班感到心情愉快,要尊重员工的人格。其次,一个成功的人要忠诚待人,视员工为子弟。第三是要宰相肚里能撑船,部属的建议,如有不当之处,也应从员工对公司负责这一方面去考虑。

放下身段,尊重人才

礼贤下士,勿忘体贴。大凡成熟老练且事业有成的领导者,无不注重关怀体贴下属,这也是礼贤下士不可或缺的重要方面。许多事实说明,对下属严格是应该的,但在严格的同时不能没有人情味。更不能“只要牛拉车,不给牛吃草”。作为领导者,要在严格管理中,多与下属打成一片,尽力去了解下属中潜藏着哪些人物,他们各有哪些才能、特长,他们在想什么,最需要什么,关心他们的冷暖,多为他们减压。这样做,才能赢得下属的真诚拥戴和倾心追随。

礼贤下士,要讲宽容。俗话说:“金无足赤,人无完人。”人才和所有人一样难免会有其不足,甚至犯些错误。而这时,犯下错误的人才,往往有内疚感。假若对其加以过多的指责或训斥,那肯定给人增加心理压力,感觉痛上加痛;相反,如果多宽容几分,多伸出热情之手,那么心里有再厚的坚冰也会被融化。“人之相知,贵在知心”,领导者能够原谅人才和下属的过错,甚至能以德报怨,那么心胸最狭窄的人也会成为你的朋友。时至今日,容忍、宽容可以说是一个人具有良好社会道德修养的生动表现。许多事实说明,在社会主义新的历史条件下,一个有良好道德修养的领导者,往往会在事业面前、团结面前、大局面前表现出“大度能容”的襟怀。有了这个襟怀,领导者就能够从容正确面对下属和人才的过错,使他们忘掉不安,淡化过错,“以涌泉相报”,奋发共事,成就事业。

不断增强自己的感召力

有魅力的领导者才有感召力,有感召力的领导者往往有魅力,二者是相通的。领导者们应该懂得这样的道理,那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将,他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上,领导如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。

至少,领导者在以下几个方面应高度注意。

第一,要注意倾听员工对你反映目前的业务情况,不要在员工面前表现出高高在上,并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话,并知道你也喜爱他们向你报告情况。这时要反复告诉员工许多经营规则的制度,不能期望你一言不发,员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然,叮嘱之余,你要表现出信任你的员工,相信他们办事的才干。

第二,领导者应该主动听取他人的意见和看法,不能总认为自己永远是对的。其实,员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识,他们有时讲出话并不是信口开河,而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。

第三,领导者不会破例协助员工,认为他们拿了薪资,就该为你工作,这是不恰当的。只要有必要,领导者也可屈尊去帮助下属,目的只有一个,那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想,干得好干得不好是他们的问题,而不是自己的问题。正确的态度是,领导者应发现谁没有把工作做好,并把这当做自己的工作,帮助下属做出成果。

第四,领导者要清楚下属对他的期望是什么,甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么,也就清楚下属对领导者的期望是什么,这样,双方目标一致,没有误会。同时还要对下属有充分的信心,遇到再大的困难,首先自身不要泄气,其次要多给员工鼓气,让他们充满信心地去干,共同创造奇迹。

第五,关注下属工作的进程。不要以为下属做好了,就是自己领导有方;下属做得不好,也不是自己的错。其实,下属做得好、做得不好,领导者应明明白白地告知他们,他们做出了成绩需要得到认可,他们做错了,也要获得一个改错的机会。不能太重“名”,认为许多工作成功都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷,把业绩看做是群策群力的结果。

第六,常动脑筋想出一种对每个人都好的方法,不要顽固地认为,自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法,它能提高员工的工作效率。要广纳意见。最后,一个有感召力的领导者、上司,无往不利;而一个没有感召力的领导者、上司,则寸步难行。一句话,领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者,跟他的下属没有任何分别,谁还会尊敬他,信服他,听他的号令?

美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为:“良好人格本身就是驭人的魅力”,可见,企业领导者应当在下属面前塑造自我形象,完善人格魅力,充分展示聪明才智和领导能力,赢得下属的尊重,切忌用不光彩的东西抹杀自我形象,受到下属的冷落。

好的工作环境是留住人才的关键

能否留住人才是一个企业成败与否的关键,而良好的工作环境是留住人才的关键。

这里所说的“工作环境”,是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是,良好的办公环境一方面能提高工作效率,另一方面能确保员工们的健康,使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。

惠普公司作为全球著名企业,一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念,对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间,员工可以放轻松音乐来调节身心,或者利用健身房或按摩椅来“释放自己”。

相对“硬件”而言,惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业,惠普有着悠久、成熟的企业文化。

惠普公司的领导者遵奉这样一个原则:“相信任何人都会追求完美和创造性,只要给予适合的环境,他们一定能成功。”

本着这个信念,惠普着力营造轻松和谐的工作氛围,充分信任和尊重员工,让他们时刻保持良好的情绪,充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面起了很大作用,它不但注意协调公司内部的人际关系,还专门开设了各种各样的课程,免费为员工进行培训。

领导者要想员工为企业更好地工作,就必须为员工设计良好的环境,让员工处在这样的环境中,身心都能够得到放松,以发挥自己最大的潜能。