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第34章 团队中的心理学(二)——领导班子的建设问题(2)

(二)要引导副手们树立整体观念

在与副手们研究工作时,要经常提醒副手们树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统,一个整体。系统内各要素之间、各部门之间,关系错综复杂,相互关联、相互牵制,只有把每一个局部都放到全局中来考虑,才能走活一盘棋,取得较好的整体效益。

(三)支持副手们的工作,不在背后说长论短

人各有缺点,下属对副手们难免说三道四。正职对于下属的议论,需要加以引导,但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副手的短处,正职千万不能随声附和,自己更不能带头议论,否则,副手便无法开展工作。即使下属的意见是正确的,也只能先耐心听取,然后通过与副手交换意见后再予答复。对副手们的缺点和不足,要和他们当面交谈,在下属的面前则应多讲他们的长处。

(四)及时与副手们交流思想也很重要

正职对工作有什么新的想法,想干什么,在下面听到什么反映,只要不是属于不该公开的话,都应及时地向副手们说出来。是自己的想法,与他们进行讨论;是下属的意见,与副手们进行交流;看到某人有什么缺点,及时帮助指出,以引起注意。正职和副手们经常交流思想,有助于加深彼此之间的感情。

(五)坚持原则,不徇私情

有位管理者说过:“当我把所有的人都得罪了,我就谁也不得罪了。”因此对于副手们之间的矛盾,正职要敢于正视,分清是非,秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走,睁只眼、闭只眼,装作不知道,也不能各打五十大板。那样做从表面看来,好像谁也不得罪,其实由于“和稀泥”弄得是非不清、责任不明,人家口不说而心不服,矛盾也并未解决。

(六)闻过则喜,有错就改

正职如果没有“闻过则喜”的精神,而是“闻过即怒”,就难以协调好同副手之间的关系。只有“闻过则喜”,下属才敢亲近你,愿意向你倾吐肺腑之言;你才能心明眼亮,看到自己的不足,谦虚待人,摆正自己与副手们之间的位置;才能在与副手们发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任,使副手心悦诚服。

(七)注意层次,分清主次

正职在整个管理层集体中的作用是很重要的,但主次有时是相对的,全局上你是主,但在某一局部上你是次。集体管理、分工负责,各有各的职责范围。不能因为自己是正职,就什么都管。属于副手职权范围内的事情,就要授权让他们去办。如果干预过多,副手们可能产生误会,认为你不信任他,这样就会影响正副职之间的正常关系。

(八)有谦虚谨慎、虚心求教的精神

正职应该在业务等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”,总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题,应抱着“知之为知之,不知为不知”的态度,一开始就向副手们声明:我不懂,请你们拿出意见和办法。这样做,比明知自己不懂,却不好意思说出来,让副手们去揣摸要好得多。

◎副职要正确处理好与正职的关系

副职在领导班子中占据着重要位置。他既是管理者,又是执行者;既能制人,又受制于人;既主动,又被动。处在这个位置上的管理者,怎样才能处理好与正职的关系呢?

(一)摆正关系,主动配合正职

副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持,才能共同完成领导班子承担的使命。所以,副职要出以公心,以大局为重,破除名利思想和虚荣心,坚决维护正职的威信和地位,积极主动地支持和配合正职工作,甘心当好助手。正职一时考虑不周的事情,副职要主动给予提醒;正职在决策遇到困难时,副职要帮助分析其中的利弊,使其减少失误;正职面临困境时,副职要挺身而出,为其排忧解难。

(二)以事业为重,切忌争权夺利

这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心,不争职务高低,不争权夺利,领导班子就能形成拳头,从而开创新局面,干出新业绩。副职如果利欲熏心,个人野心膨胀,时刻想着升职,那里的管理层必然是一盘散沙,工作肯定搞不好。

(三)大胆负责,做好本职工作

现在的副职有两怕:一怕工作中拿不准,一旦错了承担不起责任,因而过于小心谨慎,事无巨细都先请示汇报,把自己的手脚捆得紧紧的;二怕出力不讨好,担心别人说自己越位,因而工作缺乏主动性,推一推,动一动,什么事情都要等正职表态。这样,一方面给正职造成了许多不应有的麻烦,使正职忙于应付,影响全局工作;同时,也削弱了自己的管理职权。其实,按照管理科学中的层次管理的理论,副职负责某一方面工作,也应有一定的决策权。因此,副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案、大胆实施,起到独当一面或几面的作用,使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作,作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持和最有力的配合。

(四)气魄宽宏,具有容人之量

从某种程度上讲,副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案,结果被正职给否决了;有个别正职属于“武大郎”式的人物,不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量,学会理解人、原谅人,对于鸡毛蒜皮的小事,坦然一笑,不存芥蒂。如果你的提案被否决了,要回头检验一下自己的设计是否合乎实际,如切实可行,应说服正职;一时说不通,就暂缓一下,在适当的时候再提出来。无论在工作中受了委屈,还是在极其艰难复杂的环境里,都要从容不迫,襟怀坦荡,妥善处之。

(五)顾全大局,注意横向协调

副职虽然分管一摊或几摊工作,但离不开领导班子集体的作用和力量,绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作,也不可为此而不顾全局利益,给正职制造难处。另外,副职还要与不属自己分管的部门加强联系、互通信息、搞好配合,而不可同其他部门在工作上搞得很僵。

§§§第5节如何提高领导班子解决问题的效率

一个部门和单位工作的效率如何,关键在领导班子。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导班子,就没有克服不了的困难,没有解决不了的问题,工作上也就一定能够出成绩。那么,怎样才能使领导班子和谐、高效地研究和解决问题呢?主要应该注意这样几点:

(一)意见要尽量表达得清晰明白

为了使领导班子中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见,表达要力求不用繁琐的语言,就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入,一开头就有吸引力,不啰嗦,不重复,主要论点要精益求精。这样,既可以避免别人对你的意见的误解,又有助于别人了解你整个意见的中心意思,可以使问题更明确,意见更集中,讨论更顺利。

(二)集体讨论前做好准备工作

凡是需要领导班子集体讨论和解决的问题,讨论之前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案,可以把几种意见和多种方案同时拿出来交给班子成员,给他们一段思考和研究的时间,然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法,在哪些方面比较一致,在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前,再根据他们的意见,修改一下对策方案,然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使成员对所要解决的问题心中有数,也可以给他们一种印象,这个问题是经过深思熟虑后才提出来的,引起他们的重视和认真的思考,慎重地发表自己的意见。

(三)善于发问

发问是领导班子成员平等协商的有效方法,它既可以发掘问题,开阔思路,同时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式,既可以防止过激的言词,又可以避免直接的反对意见造成某些人心中的不悦。

(四)及时做出全面评价

及时做出全面评价对于领导班子中的主要成员来说是十分重要的。主要成员应该懂得,在讨论和研究问题时,一种有倾向性的决议,或者多数人赞同的意见的形成,总是源于各种不同意见的相互启迪。因此,在问题讨论中,不管每一位成员发表的意见是否被采纳,主要成员在最后的综合、归纳中,都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛,否则,以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。

(五)创造轻松、和谐的气氛

领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的,又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样,认识、看法有分歧是难免的。每个成员都应该有一种幽默感,当讨论中出现紧张的气氛时,往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感,从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。

(六)抓住问题的关键

要保证领导班子研究和解决问题的效率,就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论,不要在细枝末节上争来争去。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了,不要企求在所有的方面、每一细节上都一致。

(七)服从多数

当领导班子多数人的意见占上风时,就应当服从多数人的意见,而不能总是考虑照顾主要成员的情面。切记,领导班子中最基本的前提就是牺牲个人的利益,来完成组织的目标。服从多数本身,已经包含了保留本人意见,用不着再三声明。

§§§第6节如何化解领导班子的内部冲突

(一)黄牌警告法

对冲突不止且日趋加剧的双方,在批评教育、晓明大义的基础上,采取一定的手段加以制止。如“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。

(二)以冷制热法

在激化了的矛盾面前,一时又不好解决问题的情况下,作为冲突双方要能理智地控制自己,冷静地思考,作为主要班子成员要设法“冷却降温”,而后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。

(三)坦诚中和法

当成员之间的意见或主张利弊并存时,往往会产生争执或冲突,双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊,诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张,最后形成的决定要集中大家的长处,体现集体的智慧,使冲突变成积极的有利因素。

(四)自我补偿法

个人意见被集体否定后,个人为了缓和心理冲突,可以改变原有的意见和主张,提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补偿。作为集体则应慎重考虑这种新的意见和主张,尽可能使个人与集体取得一致性意见。

(五)抑相制将法

为避免冲突恶化,主要领导者在调解过程中,可对其中一方高标准、严要求,让其充当顾大局的“蔺相如”,以其宽容大度的高姿态,来感化“廉颇”,使他翻然悔悟、知错改错,实现“将相和”。但这样做应有先决条件,即一方素质较高,一经点拨便能识大体、顾大局,调解者可以对其施加压力影响;而另一方也要是能屈能伸的“大丈夫”——虽倔强、刻板,甚至有恃无恐,但只要“惊回首”,便有负荆请罪的勇气。

(六)彼此退让法

个人发现自己在冲突中处于理亏地步时,应该有正视错误的勇气,然而在冲突之中主动退让是很难的,特别是职务相当的管理者之间。这时就需要集体或威望高的管理者出面调解,迫使冲突双方各自退让一步,达成彼此可以接受的协议。采取此法,关键是把握好度。一是看冲突双方的“调子”高低,分析双方的起初意图;二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度,分别向他们提出降低“调子”的初步意见;三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段,可以采取欲擒故纵的临时措施,明松暗紧施加压力,促其早转弯子。