领导班子是一种特殊的团队，其成员都是管理者，他们共同承担重大决策事务，各自分享一部分权力，既要相互支持，也要相互牵制。一个组织的工作效率如何，关键在领导班子。如果有一个结构合理、成员团结的领导班子，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题。
既然领导班子是一种特殊的团队，那么上一章中关于团队的所有论述对领导班子的建设也都是可以参照的，本章则是从领导班子的特殊性出发，专门论述领导班子团队建设中的常见问题和心理应对。
§§§第1节实现领导班子结构优化
领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。根据领导班子职能的需要，领导班子的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。这个结构包括：
（1）由德才兼备的老年、中年和青年管理者组成的、呈梯队状态的年龄结构。
（2）由多方面、多领域的知识构成的相互补充的知识结构。
（3）由领导班子职能需要的各类专家合理搭配而成的专业结构。
（4）由主导型、开拓型、执行型、协调型、智囊型综合而成的智能结构。
（5）由粗细、刚柔等各类气质相容相济而成的气质结构。
只有这样，领导班子才能形成内聚力大、内摩擦小，向心力大、离心力小，合力大、分力小的多功能、高效能的战斗集体。
实现领导班子的优化要重点关注以下几个方面：
（一）要先设计结构后考虑具体人选
这就是说，要先从总体需要上考虑问题。组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么（不同部门、不同地区、不同层次的领导班子，其职能不同）。然后，根据它的职能，来设计这个班子的结构，个别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的管理者，每类管理者的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择领导成员，合则用，不合则去。这同搞建筑一样，首先明确建的是俱乐部、图书馆，还是厂房、宿舍。然后搞设计，再后，再选材和施工，而不能把顺序颠倒过来。这样，不仅能做到个体优化，整体也优化，而且能够把目前的“因人设事”转变为“因事设人”，对于革除用人制度的弊端大有益处。
（二）不要只重视个人素质
在很多单位调整领导班子的过程，常常可以看到这样的情况：一个新组建的领导班子，从其成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1+1<2”的局面。这是有历史原因的。多年来，许多单位在组建领导班子时，只重视管理者个人的能力，即个人素质的好坏，很少从结构上考虑问题。也就是说，常常脱离领导群体，孤立地考虑其能力大小，而没有把个人放在领导班子这个系统里面考虑问题，不大注意个体与整体的关系、每个人与其他成员之间的关系，以及他在这个系统中所处的位置和作用，至多也只是估计一下班子成员之间能否团结共事，很少有人注意群体的结构与效能。事实证明，仅仅成员个体优化，结构不优化，这样的班子是不会有出色的工作的。只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合，再合理搭配，才会组建出一个高效能的班子。
（三）积极主动地进行自我调节
过去有些单位调整领导班子往往是被动的、不自觉的。上面有布置有要求的时候，就来郑重其事地动一番手术，平时则很少考虑结构是否合理，这种状况是很不正常的。从系统论的观点看，领导班子是一个动态的开放系统，应当在动态中实现平衡；从结构理论的角度看，领导班子是一个“耗散结构”（活结构），需要不断同外界交换能量，才能保持其稳定和有序的状态。随着领导班子职能的改变、成员年龄的变化，其结构也在变化之中，不能一劳永逸。所以，每当发现领导班子的哪一方面结构不适应的时候，就应当及时地进行调整。这种调整，既包括人员上的变动，也包括知识的更新、业务的提高，和智能、气质上的协调。一个好的领导班子，应当有这种自我调节的功能。不要等问题成了堆，严重影响工作的时候，再来动大手术。那样，既不利于稳定，不利于工作上的连续性，也不利于新管理者成长和资深管理者发挥作用，有百弊而无一利，实在应当改一改。
（四）要多方面考虑统筹兼顾
过去在调整领导班子时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构五个方面之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来。必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。
（五）要由一个模式变为多种模式
事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。领导班子是分类型、分层次、分行业的，其职能各有不同。要树立多模式化的观念，按照不同类型班子所担负的不同职能，来设计不同特点的科学结构。
§§§第2节正确面对领导班子的内耗
（一）领导班子团结状况的类型
看一个领导班子团结状况，即使总体上是好的，但是，毋庸置疑，也会不同程度地存在不少问题。
通常，领导班子团结状况主要有四种类型：
1.共鸣互补型。董事长和总经理之间默契互补，励精图治；正职和副职之间肝胆相照，配合有序，等等。
2.大同小异型。领导班子成员之间，在工作上虽有分歧，但能求大同存小异，有群体意识。
3.面和心散型。领导班子成员之间，面和心不和，彼此有看法，但未言行于表，公开流露，工作可以为继。4.内耗冲突型。领导班子成员之间彼此冲突，互不服气、各不相让，矛盾时有发生，常常发生“龙虎相斗”。
（二）领导班子内耗的表现
内耗现象表现在以下几个方面：
1.成员坐不到一起去。由于班子内发生内耗，相互之间产生摩擦，不是以同事相待，而是视若仇人，不是以积极的态度解决矛盾，而是回避矛盾，加重矛盾。
2.成员即使坐到一块去，也难以形成一致意见。这些人不是以单位的事业为重，而是从个人的好恶、得失出发。有的受逆反心理的驱使，总是唱对台戏，对别人的意见不加分析乱挑剔。
3.对某一件事情的看法很难形成统一意见；形成一致意见后，也不能得到正确迅速的实施。有些成员表面上服从大多数人的意见。而事后不是积极组织下属贯彻实施既定方案，而是设置障碍，给本单位工作出难题；有的领导者心胸狭窄，自以为是，固执己见；有的争当主角，不愿当配角；还有的目光短浅，斤斤计较于一时一事的得失。
4.拉帮结伙。你在谋事，他在谋人。在下属之间搞小圈子，在班子内部搬弄是非，挑拨离间，甚至挟嫌报复。
（三）什么是非结构性内耗和结构性内耗
非结构性内耗是领导班子内耗的一种表现形式，它是指社会环境、心理因素和传统习惯、习俗等给领导班子成员造成的心理影响。
结构性内耗是指个体素质在一定的情况下，由于排列组合违反互补、优化原则，而造成的结构性失调，导致“1+1<2”效应。造成结构性内耗的原因是：
1.结构简单。因成员个体间的差异很小，常因互不服气产生摩擦，互不相让，导致整体功能的内耗。
2.位置差异。领导班子成员配备不合理，不量才用人或分工不当，容易引起内耗。
3.配置不当。对于应当配置的管理岗位而未达到客观要求的数量，往往会出现某一方面工作的吃紧或空缺，从而造成内耗。
§§§第3节正确解决领导班子的内耗
解决领导班子的内耗，主要采取以下措施：
（一）注意领导班子的整体结构
在组织设计时，要注重成员间的联系和互补。在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时要解决好领导班子比例失调问题。一方面要及时补充结构中的空缺部位，另一方面还要根据领导班子的既定功能，大力减少多余人员，使其在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。
还要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效的调整。根据成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。
（二）管理者要在克服内耗上起表率作用
管理者要从我做起，与人为善，做事业上的诤友，不要带头做有损团结的事情。
（三）制定纪律和管理制度惩罚“内耗”肇事者
对于一贯搞小动作，谋人不谋事、拨弄是非、破坏班子团结的人，不能提拔重用、加薪等，必要时加以处罚。
§§§第4节正职与副职之间如何形成默契
◎如何看待正职与副职的关系
正职与几名副职构成领导班子的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于提高管理能力、建立良好的工作秩序，乃至对于一个单位的兴衰关系极大。
正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：（一）会上决定与临时处置之间的矛盾
一般大都实行集体领导、分工负责的领导方式。凡属单位的重大问题，均经过集体讨论做出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。
（二）听取意见全面与片面之间的矛盾
副手们在工作中，难免会与下属发生矛盾。这样下属就可能找正职反映情况，甚至“诉苦”、“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。
（三）全局与局部利益之间的矛盾
一般来说，正职是负责全面管理工作的，而副手则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制定年度计划，厂长根据市场需求，对设备要求多开台、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。
（四）处置功过不当引起的矛盾
或是正职见功劳就抢，或是副职见错就推，都会引起相互不满而产生矛盾。
（五）调解副手们之间的纠纷时产生的矛盾
副手们都各负责一个局部工作，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。
◎正职要处理好与副职之间的关系
正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？
（一）要尽可能较全面了解副手，这是协调人际关系的基础
正职对副手们的能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副手应负的责任做出准确的判断。