根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
1.分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，更要考虑未来发展问题。
2.构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3.制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
L公司成立于1979年，只用了10年的时间就发展成美国最大的运动鞋生产商之一，年销售额达到6亿美元，股票售价从曾经的每股10.94美元上升到每股40美元，被《华尔街日报》、《商业周刊》和《财富》杂志选为当年表现最突出的上市公司。但时隔一年，L公司的经营出现问题，影响投资者信心，股价受挫。L公司的市场份额从1990到1992连续3年下降，从12%降到8%，又从8%再降到5%。由于公司经营状况不好，融资出现问题，直接影响到公司的运营，L公司设法从一家投资公司吸资1亿美元，条件是让出公司34%的股份，并且让该投资公司在L公司董事会拥有3个席位。这家投资公司的入股，带来了L公司的内部重组，公司高层易人，公司创办人RG离开公司。经过内部重组后的L公司，面临许多挑战，有许多迫切的问题需要公司拿出对策，这其中包括L公司的运动鞋是否能吸引更多的少年男孩？如何改变消费者一直认为L公司是生产女用时装鞋的成见？如何制止市场份额继续下降？
下面运用SWOT分析法对L公司所处优劣势进行分析。
（一）公司高层的优势。
首先是董事会及公司高层主管：11位董事中有9位来自其他行业，跟L公司没有其他关系，属于“外来人”，这不但给L公司带来了各种不同的经历、看法、建议，也使得董事会对公司高层主管的评定能比较客观。新任董事长兼CEO以及新任总裁都有将企业扭亏为盈的经验。
公司明确了近期及长远的发展目标：短期内公司继续调整产品结构，全面降低运营成本；长期目标是在5年内将市场份额增加5%～10%。为达到这些目标，L公司采取了3大策略：压缩开支、产品开发、精简整编。压缩开支包括减少员工和全面降低运营成本；产品开发包括采用新的生产技术；精简整编主要是放弃公司的服装生意。
（二）职能部门的优势。
市场营销：公司聘请另一家运动鞋生产商的前雇员来负责市场营销，这些市场营销部门的负责人既有经验又了解其他生产商的内部情况，无疑会给L公司增添不少实力；L公司还聘请了体育明星来推广自己的运动鞋；在海外市场，L公司通过来料加工、合资合作在亚洲巩固了自己的地位。
销售渠道：重新制定了销售渠道的策略，将销售渠道划分为“形象”、“主流”、“高销售量”、“实惠”4大类，在不同的销售渠道推出不同的运动鞋产品。
产品开发：利用新技术开发新产品，使高质量运动鞋能以高价与其他厂商竞争。
公关：以各种慈善捐献、公益活动树立公司形象，帮助促销产品。
（三）公司高层的弱点。
董事会及公司高层主管均为新人，可能会在公司雇员里产生抵触情绪。新的企业文化与原来高层主管倡导的企业文化差别很大。
（四）职能部门的弱点。
市场营销：几次邀请演艺界名流参加的促销活动花费很高但却不成功，不成功的原因是演艺界人士的参加更加深了消费者的成见，认为L公司是生产时装鞋的，不是生产高质量运动鞋的；L公司仍无法摆脱女鞋生产商、质量差的形象。
产品开发：新产品的开发落后于其他主要生产商，引起零售商的不满。
法律事务：虚报利润，遭到持股人起诉；虚报进口发票，被海关罚款130万美元；另一家生产商告L公司专利侵权，被迫支付对方100万美元庭外和解。
财务：公司毛利润连续3年下降，从1990年的2.86亿下降到1992年的1.09亿，从1990年的0.31亿净利润到1992年净亏损0.72亿；库存积压，被迫低价抛售，影响利润。
（五）机会与挑战。
市场容量：美国鞋市场总容量为120亿美元，L公司大有发展余地；海外市场持续发展，也给L公司提供了发展的空间，在很大程度上，海外市场是L公司发展的希望所在；鞋的市场，尤其是运动鞋的市场，没有季节性变化，保证了生产商一年四季都有生意；昂贵的广告费用、产品研发费用及树立品牌的难度，对其他想进入运动鞋制造业的人来说都是很大的障碍，这使得一是不会有更多的竞争者进入本行业，二是其他实力不强的竞争者不会对L公司造成很大的威胁。
消费者、文化、宏观经济、政治环境：人口增长；人们对健康的认识和要求越来越高；低利率使得融资较便宜；经济复苏使人们的消费提高。
对L公司来说，挑战主要来自行业本身和行业内部：鞋制造业是个很成熟的行业，业内竞争很激烈；冒牌货越来越多，既损害了L公司的形象，又影响了销售；实力很强的另外两家制造商，营销能力强，品牌效应高，在海外市场被认为质量好，这些对L公司来说都是很大的挑战。
消费者方面：L公司的产品始终不被认为是质量好、效果好、高性能的运动鞋。
政府规定方面：国会拟增强对鞋类进口的配额管理，L公司的产品全部都在东南亚国家生产，严格的进口配额管理无疑增加了又一个挑战；L公司的国外制造商被认为采取了“不公平的贸易手段”，一旦被证实，将会影响L公司的生产和供货成本。
基于对L公司的SWOT分析，紧缩开支、裁减员工、降低成本、处理库存、调整产品结构，是L公司必须采取的策略。同时，L公司必须对其国外的制造商进行严格的质量管理，保留质量有保证的制造商，去除质量有问题的制造商。
在公司内部进行调整的同时，L公司应该制订一个开拓亚洲市场的营销计划。亚洲市场潜力大，是L公司增加销售量、彻底改变其财务状况的最好的选择。
（由于篇幅有限，这里只提供了简单的分析，略去了L公司的详细资料，包括财务报表、媒体的报道等等。有关美国鞋业、行业状况、竞争者情况、消费者特点、经济状况等等的详细资料在这里也没有详细列出。）
§§§第7节ABC分析法
ABC分析法源出于ABC曲线分析，ABC曲线又叫帕累托曲线。1879年意大利经济学家帕累托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；而大多数人的收入却只占总收入的很少一部分，即存在所谓“关键的少数和次要的多数”的关系。事实上，在经济管理中，也存在着许多类似上述的情况。例如在企业的生产任务中，少数几种产品的产值却占了企业总产值的大部分；在百货公司的许多种商品销售中，为数不多的一些商品销售额却占总销售额的大部分，等等。以制造企业为例，将全部产品按不同的产值依次排序，形成帕累托曲线。再按照一定的标准将它们分成3类，对这3类不同的产品按不同的要求加以管理，这就是ABC分析法。
1951年，美国电器公司的H.F.迪克首先在库存管理中倡导和应用ABC分类法，它是被用于确定库存管理的重点，以便集中力量抓好主要矛盾，从而节约资金和费用的一种简单而又有效的科学管理方法。
在库存中，往往少数几种物品的年消耗金额占总消耗额的大部分。为了有效地进行库存控制，对于贵重的物品应少量采购和严密控制，而对于低价物品就可以大量采购和稍加控制。
ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量×成本）将物品分为3类。A类存货的品种种类占总品种数的10％左右，但价值占存货总价值70％左右；B类存货的品种种类占总品种数的20％左右，价值占存货总价值20％左右；C类存货的品种种类占总品种数的70％左右，价值占存货总价值10％左右。
A类物资在品种数量上仅占10％左右，但如能管好它们，就等于管好了70％左右消耗金额的物资，这是十分值得、十分有意义的。
C类物资管理的原则恰好和A类相反，不应投入过多管理力量，宁肯多储备一些，使之少报警，以便集中力量管理A类物资。由于所占消耗金额非常少，多储备，并不会增加多少占用金额。
B类物资的状况处于A、C类之间，因此，其管理方法也介乎A、C类物资的管理方法之间，采用通常的方法管理，或称常规方法管理。
几点需要说明的情况是：
（1）ABC分析法的优点是减轻而不是加重库存控制的工作量。这是因为没有把重点放在占库存物品大多数的C类物品上。
（2）针对企业的具体情况，可以将存货分为适当的类别，不一定局限于3类。
（3）对于物流企业经营的物品而言，分类情况并不揭示物品的获利能力。
（4）分类情况不反映物品的需求程度。因而在进行分类时，要对诸如采购困难问题、可能发生的偷窃、预测困难问题、物品的变质或陈旧、仓容量的大小和物品在生产和经营上的需求情况等因素加以认真地考虑，做出适当的分类。
§§§第8节JIT生产方式
JIT（JustInTime）生产方式的基本含义是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题是，如何有效地组织多品种、小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等方面的一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即JIT生产方式，也被称为准时生产、及时化生产，成为丰田公司竞争取胜的法宝。直到今天，以JIT生产方式为核心的“丰田制造模式”（TPS，TOYOTAProductionSystem）依然是汽车行业纷纷学习的榜样。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理，JIT的目标是彻底消除无效浪费。