在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。
整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商；各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔；收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
从戴尔的做法中，我们看到现代供应链管理对比传统供应链管理，它的内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统的供应链管理，强调的是它的效能，即强调怎样节约成本；而新的供应链管理强调它的敏捷性，关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链管理强调大规模生产；现在则强调大规模定制，即为客户定制产品或服务，还包括为客户提供各种信息。传统的供应链管理强调的是企业内部的协调；新的供应链管理则更强调与上下游企业的整合（外部协调）。
§§§第4节六西格玛管理法
六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代量化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过10多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治·费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯·高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ（音Sigma，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SixSigma）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.99966%的合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差、提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门须共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
人们把六西格玛管理最核心的内涵概括为6个方面：
·其一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；
·其二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；
·其三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标，才是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；
·其四，有预见性的积极管理；
·其五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；
·其六，追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
六西格玛管理法有不少成功的案例。
摩托罗拉：乔治·费希尔发明的六西格玛管理法是一种革新性的改进方法，是一种对顾客需求满足情况简单而持续地进行追踪和比较（六西格玛管理法评估）的方法，以及对产品实际使用质量所期望目标（六西格玛管理法目标）的不懈追求。
通用电气：实施六西格玛管理法后，收益的增长速度不断加快。这种扩张就是六西格玛管理法对公司财务贡献的明证。
福特公司：除了将六西格玛用在制造流程外，福特公司对于一般行政管理、商业交易与服务等也运用六西格玛管理法来管理。他们把顾客的意见变成规格，用σ的数量把服务的品质具体化，利用六西格玛的工具解决每个问题。福特公司实施六西格玛管理法一年多后，完成10多个项目，包括涂装厂的品质改善、提升服务客户效率以及增加顾客贷款满意度等，节省下的金额超过100万美元。
六西格玛管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统。要想在企业内部成功实施六西格玛管理法，必须注意以下几点：
（1）辨别核心流程和关键顾客，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有一个清晰、全面的整体了解。
（2）定义顾客需求，以便根据实际顾客数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测顾客的满意度。
（3）评估企业当前绩效，以便根据可定义的顾客需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系。
（4）辨别优先次序，分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。
（5）扩展并整合六西格玛管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。
§§§第5节客户关系管理法
客户关系管理（CRM，CustomerRelationshipManagement）作为一种企业管理的新方法，起源于20世纪80年代初期的以收集整理客户与企业联系的所有信息的接触管理（ContactManagement）理论，到1990年代初则演化为包括电话服务中心与支援资料分析的客户关怀（CustomerCare）理论。经过20多年的发展，目前它不仅成为一种具有可操作性的管理方法和管理技能，更成为了一种企业战略管理理念。
传统企业管理的着眼点一直以来都是企业内部的生产职能，对客户缺乏科学的认识和管理。当企业面对哪种产品受欢迎、原因是什么、有多少关键客户和合适客户、从哪些客户身上获得了多少利润、客户服务有哪些问题、广告有多大作用等一系列问题时，企业往往只能凭经验揣测和结果倒推。
CRM是从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变过程中的必然产物，它使企业的关注焦点从企业的内部动作拓展到与客户的关系上来。它能帮助企业广泛获得客户的真实信息，在客户需求的拉动下，重组企业内部资源以及物流优势资源，通过个性化的客户服务，提高客户价值和企业价值。
CRM是企业为提高核心竞争力而达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；是企业在不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方法的总和。
CRM管理的内容包括客户识别与管理、服务人员管理、市场行为管理、伙伴关系管理、信息与系统管理。
海尔的成功，与其一贯秉持的服务至上的策略是分不开的。在20世纪90年代初，海尔率先在全国各主要城市建立了29个电话中心，客户只需拨打当地电话“×××9999”，就可以约定时间得到海尔的产品上门服务如安装、维修等，客户关心的问题也能及时得到海尔电话中心话务员的解答。这套系统为海尔最早在国内打出“服务牌”做出了积极的贡献。但随着海尔市场的拓展和服务的区域的扩大，问题逐渐暴露出来：“9999”系统属于第二代CallCenter（呼叫中心）系统，由于话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象，所以经常有顾客反映线路忙，无法接通服务电话，同时一些网点的服务质量也不能得到有效的监控。此外最大的问题在于“9999”电话中心与海尔的售后服务中心信息之间是脱节的，售后服务使用独立的系统，与电话中心没有统一的平台和标准，基础编码规范不统一，因此信息不能共享，集团不能掌握各事业部的第一手信息和数据，从而严重影响了企业对市场的反应速度和对客户的服务质量。
海尔于2000年起成为国内企业中率先启动CRM项目实施的企业。海尔集团根据自身现状和未来发展的战略要求，决定先建立客户服务系统，项目的总体目标是建成以计算机和通信技术为技术手段、覆盖海尔集团顾客服务中心、各顾客服务事业部和全国各地顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统，利用集团现有的网络基础设施，为顾客、售后管理及领导决策提供服务，实现海尔集团顾客服务管理现代化，提高顾客满意度。
2000年10月，海尔集团建成了自己的全国广域网，用于收集海尔在全国各地的电话中心及售后服务中心的客户信息，特别是建起了实时的海尔全国客户档案，为海尔的企业内部决策、管理及周到的客户服务提供了充分的技术保障。
为了满足对市场快速响应的需要，海尔集团决定在总部和上海、北京选择建立第三代（具有ACD［自动呼叫分配］）的呼叫中心，平台设计分为主机和网络系统、呼叫中心系统、数据库系统三大部分，可向客户提供更个性化的服务。
在客户服务系统中，海尔还把为客户建立起统一完整的客户信息系统当做重点工作来抓。在收集客户信息方面，以呼叫中心为主要收集手段，同时，考虑市场及销售代表的反馈信息、用户来函、售后服务部门和技术支持人员的信息、E-mail、传真、客户登门等辅助方式。客户服务系统不是孤立的，可与企业内部各部门协同工作、信息共享，并力争与其他系统如ERP（企业资源计划，详见本章第10节）系统、SCM（供应链管理）系统、电子商务系统集成起来。
海尔客户服务与支持系统（HaierCSS）的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持进行客户回访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场的反应速度和适应能力。
客户关系管理是企业管理理论中的前沿性课题，它对企业的作用不仅仅是客户管理技能的提高，更将促进企业管理理念的更新。客户关系管理的意义与作用具体表现在以下几个方面：
1.开拓市场
通过电话、传真、E-mail和面访等多种手段，与客户频繁交往，扩大销售活动的范围，增加与客户往来的信息，这样，有利于掌握市场最新动态，把握竞争的最好时机。
2.吸引客户
由于客户与企业有较多的渠道进行交流，企业联系客户比较方便，客户服务和客户支持体系得到加强，客户满意度得到提高，这样有利于企业吸引客户。
3.减少中间环节
客户关系管理系统可以汇集来自四面八方的客户信息，有利于企业全面了解客户的情况，并把所得到的客户信息添加到系统，这样将使销售渠道更为畅通，信息传递的中间环节减少，销售的中间环节也相应地减少。
4.降低销售成本
由于销售的中间环节减少，企业的销售费用将大大降低，销售成本也跟着降低。
5.提高企业运行效率
建立客户关系管理系统以后，企业可以利用客户关系信息对客户和销售业绩进行动态跟踪分析，及时处理客户方面的问题，企业在经营方面的运行效率将会大大提高。
§§§第6节SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。