人力资源开发的内容和方法涉及开发主体针对不同的开发对象，选用的不同的开发人力资源的途径、手段与措施。有四种人力资源开发途径：职业开发、管理开发、组织开发和环境开发。
9.2.1 职业开发
1.职业开发的目的
职业开发的本质在于集中考查个人与组织在一定时期的相互作用。职业开发有以下目的：
（1）改善组织的人力资源开发与管理活动；
（2）改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地应付和摆脱工作困境；
（3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解决这些危机；
（4）正确处理员工在职业中、晚期出现的落伍退化的问题；
（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡。
2.职业开发的意义
（1）有助于对员工进行全面分析
在人的一生中，与自我发展、职业发展、家庭发展相关的各种活动是相互作用的。管理者在管理的过程中，应该洞察其生命过程中的各种需要在如何变化，以便重新思考和设计组织的人力资源政策，对员工日益增多的反映在工作岗位上的需要作出反应。
（2）有助于分析组织中不同的职业之间相互作用的方式个人是以各种职业进入组织的，各种职业相互连成一个整体。因此，不仅要认识组织中每一种职业所包含的职业途径和序列，而且要考虑它们的相互作用。特别是对今天多数的大型组织而言，生产的技术基础和推销产品或提供服务的市场日益变得纷繁复杂，成功越来越取决于技术、财务和营销人员之间有效的相互作用。
（3）扩大了组织发展的内涵
职业开发有助于正确处理组织发展与组织变革的关系。经验证明，如果在职业早期获得适当的组织发展经验，员工将更有效地相互支持和革新组织。换句话说，如果要对组织文化进行切实有效的变革，相应地组织发展计划应与一种明确的职业发展计划相结合。
（4）有助于分析和理解组织气氛或组织文化
组织的个性，以及组织问的差异，通常鲜明地表现在组织文化上，职业发展观对组织之间的文化差异提出两种解释：其一，组织的创建者和骨干成员的个性和职业经历造成了这些差异；其二，各种差异可能是由于支配组织的实际的职业认知、态度和价值观的不同所造成的。如果不了解这些差异，就不能理解何种组织发展计划将起何种作用，或者何种人在组织中或多或少总能获得成功。
3.职业开发系统的构成
职业开发是一个由社会、组织和个人所构成的相互作用的系统。显示了在全面分析个人与组织的相互作用时必须考虑的各种要素。首先，个人和组织都同处于一个社会文化环境之中，社会文化环境通过自己的价值系统、成功标准、职业激励与约束，对组织和个人发生影响。随着环境的变化，有关工作和职业的价值观也在发生变化。即使在同一时间、同一个给定的组织中，不同的员工对工作和职业的价值观也不尽相同。组织和个人在这种总的社会文化环境中采取对策：在组织方面，必须密切注视社会经济状况、劳动立法、技术进步、劳动力市场的特点等，并以其作为对总的环境评估的依据，制定相应的人力资源计划；而个人则要关注职业和教育。
9.2.2 管理开发
人力资源的管理开发是对个人行为的激励和规范，是实现人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的可靠保障。管理开发的基本手段包括法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等。
1.法纪（法律、纪律）手段
法律由国家依法定程序制定、颁布和实施，纪律则由国家机关、企事业单位和其他社会组织在其权力范围内制定和执行。两者都具有规范行为的作用，统称法纪手段。我国已制定和颁布了《国家公务员暂行条例》、《企业法》、《劳动法》、《义务教育法》、《高等教育法》、《教师法》、《职业教育法》、《未成年人保护法》以及有关劳动力流动、劳动关系调整、社会保险、劳动保护、劳动争议、劳动监察等方面的法律法规，以调整人力资源开发主体和劳动者之间的权利义务关系，规范人力资源市场行为。企事业单位和其他社会组织等人力资源开发主体，除遵守和执行国家的有关法律法规外，还要根据权限和需要制定纪律和各种规章制度来规范员工的劳动行为，保证组织的正常运转和组织目标的实现等。
2.行政手段
从广义上讲，企事业单位和其他社会组织依靠组织和领导者的权威，运用强制性的命令和措施，通过组织自上而下的行政层次的贯彻执行，直接对下属人员施加管理的手段，通常也称为行政手段。比如，上级部门任命下级部门的领导人员，管理者对员工工作岗位和责任的安排，组织对员工实施的奖惩和工资报酬的确定等都属于行政手段。
3.经济手段
经济手段是通过把个人行为结果与经济利益联系起来，调节员工的行为的一种管理手段。如利用良好的工资福利待遇吸引人才，用奖金的办法激励员工完成或超额完成任务；以罚款惩治违反组织纪律或不能按时按质完成任务的员工等。这种手段的主要特点是非强制性和间接性，不像行政手段对被管理者的行为进行直接和强制性的干涉和支配。
9.2.3 组织开发
1.组织开发的含义
组织开发属于比较新的研究领域，目前在发达国家，如美国、日本、英国、德国、瑞典等国都已发展起来。正如著名的组织发展专家温德尔·弗伦奇指出的，组织开发是指通过计划和长期努力，提高组织解决问题的能力，以及在行为科学家、咨询顾问的帮助下，提高适应外部环境变化的能力。可以说，组织开发是提高组织能力的一系列技术措施'其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。在正常情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，解决组织内部冲突和矛盾，建立共同的目标，改变组织价值观和组织文化，以提高组织的生产率和效能。
与管理开发不同，组织开发着重于组织及其工作气候环境。如同我们生活在自然界的气候中一样，我们在人的行为和组织环境的“氛围”中工作。这种“氛围”会给人们提供动力、刺激和激励作用，促进人力资源的开发；也会给人们带来压制、障碍、挫折，阻止人力资源的开发。组织环境的氛围是无形的，人们可以感觉到，但看不到摸不着，它影响着组织内每一个人的情绪和表现。组织氛围包括许多因素，如领导者的管理方式、领导者的价值观、领导作风、组织的管理办法以及这些因素对整个组织的影响。组织开发通过改变组织的氛围来提高组织的绩效。
2.组织开发的目标
组织开发计划有各种各样的目标，主要的组织开发目标有以下几种：
（1）提高组织的能力，这可用销售额、创新、市场股份等指数来衡量；
（2）提高适应环境的能力，指组织内成员是否愿意正视组织中出现的问题并且能帮助组织有效地解决这些问题；
（3）改善组织内部行为方式，包括提高人际合作关系、信任和支持程度，沟通系统的开放性和完整性等。
（4）提高组织内成员的工作热情、工作积极性和满意程度。
3.组织开发的主要方法
组织开发有许多方法，这里着重介绍三种：
（1）库尔特·利温（Kurt Levin）的三步模式（three step modle）。即“解冻”（unfreezing）、“改变”（changing）、“重新冻结”（refreezing）。在利温的模式中，“解冻”是指当明显的挑战构成严重的问题，要求组织作出变化时，组织有能力随时做到这一步。“改变”是指组织能放弃旧的行为而接受新的行为，以解决组织的问题。“重新冻结”是指加强和巩固新的行为，使它们成为组织新的行为系统的一部分。组织聘请咨询顾问专家就组织存在的问题进行咨询就是这种模式。
（2）拉里·格雷纳（Larry Greiner）的过程顺序步骤模式（sequential stages In the process modle）。拉里·格雷纳研究的重要发现是，除非变化是按照特殊顺序步骤进行的，否则这种组织变化是无效的。他还认为，这种变化必须是由外部压力或外部促进因素给组织上层管理领导带来的，然后由上层领导作出决策。这种顺序步骤包括组织开发顾问专家的介入、设计新的解决问题的办法、试行新的解决方法以及积极地加强和巩固新的方式。
（3）哈罗德，莱维特（Harold J。Levitt）的相互作用变量模式（interacting variables modle）。这种模式与利温和格雷纳的模式完全不同，它不强调步骤或阶段的组织变化，而是考虑组织系统中不同部分的变化，即他所说的“相互作用的变量”。他将组织确定为四种相互作用的变量，即任务、机构、技术和人。
9.2.4 环境开发
人力资源开发活动的环境包括社会环境、自然环境、工作环境。其中，社会环境从宏观上制约着人力资源开发活动。自然环境作为一种客观存在，人们只能将其对人力资源开发活动的负效应降低到最小限度，而无法消除负效应。工作环境直接影响着人力资源开发积极性的提高及能力的发挥程度。环境虽然可以被用来满足人力资源开发的种种需要，但环境的利用有着极大的弹性和多方向性，存在需要充分、合理利用的问题，如果对环境利用不当，人力资源开发就会受到环境的制裁。因此，人力资源开发必须坚持在正确认识环境的基础上，合理地利用环境。