7.3.1 绩效考核方法分类
1.排序评价法
排序评价法是一种古老而简单的考评方法，类似于学生的“学业成绩排名单”。这种方法根据其考评要素，将全体员工的绩效按从好到坏的次序进行排列。排序评价法简单、直接，其操作方法是：
步骤一，列举需要进行评价的所有员工名单，之后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去。
步骤二，确定在评价的某一绩效要素方面，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现是最差的。
步骤三，在剩余员工中挑出最好和最差的，依此类推，直到所有必须被评价的员工都排列到表格中为止。
排序法的优点是：这种方法有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象。因此，排序法能够为员工培训奠定良好的基础。
排序法的缺点是：当被考核的人较多时，要准确地将他们依次排列，费时费力，而且效果也不一定好。另外，如果存在工作性质差异，或是对不同部门的人员进行考核，则该方法不适用。对于这种方法，我们还必须注意另外一个问题，即排序法可能会造成员工之间的相互攀比和不正当竞争。
2.配对比较法
配对比较法也叫两两对比法，它是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一作比较，最后将被考核者按绩效高低排列。这种方法实质上是将全体被考核者看成一个有机系统，有助于全面评价所有人的工作。
假定需要对5位员工（赵一、钱二、孙三、李四、王五）进行工作绩效评价，在运用配对比较法时，应将每一绩效评价要素列出，其中要标明所有被评价员工的姓名以及需要评价的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，再用“++”（好）和“——”（差）表明好的员工或差的员工。最后，将每一位员工“好”的次数相加。
配对比较法的优点：配对比较法是通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，因而其评估结果更为可靠。配对比较的缺点：这种方法也会受到被考核者人数的制约。当有大量员工需要考核时，这种方法显得复杂和浪费时间。因此，这种方法一般适用于10人左右的绩效评价。
3.强迫选择量表法
强迫选择量表（简称Pcs）是第二次世界大战后，由美国国防部开发研制的一种考评工具。它最独特的地方是要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中，选择出最能反映与最木能反映被考评者的两个行为选择项。考评者不知道什么样的选择项能得高分。换句话说，考评者并不知道各选择项的分值。因此在考评过程中，客观性得到保证，而主观性受到控制。
一个比较有效与有代表性的强迫选择量表一般包括15～50组选择项，组数多少取决于被考评者所从事工作的水平差异与复杂程度。其具体做法是：评价者将工作小组员工的工作绩效分级，一般分为3～7级，再根据事先确定的比例将每个被评价的员工归到每个工作等级上去。
评价者必须根据20名员工的总体绩效将其分别放人五个绩效等级中。所占比例一栏中的数字表明，评价者必须将该数量的员工放入这一对应的绩效等级。在同一绩效等寂内不需要排序。强迫选择量表法通常与其他评价方法结合起来使用。
强迫选择量表法的优点是：在这种考评工具中，考评者的个人偏好或偏见性大大减少，从而保证了考评分数有一个合理分布，而不是集中在分数过高的一头。因为考评者并不知道每组的四个选项中哪两个对员工计分有利，因而考评者的考评不会受该员工外在条件的影响。具体的计分结果只有人力资源部的人才清楚。
强迫选择量表法的缺点有两个。其一，这种方法最大的问题在于平均主义。考核结果往往不能完全做到实事求是和客观公正。例如，如果某一组被考核者认定总体上绩效很高，则每个人都会因此占便宜；其二，即使一个诚实客观的考评者，也，很难按照自己的意愿去把握对员工考评的结果；其三，不能让员工在考评中产生自我激励。一般来说，强迫选择量表法适用于规模较大、工种繁多的组织。
4.图解式评价法
图解式评价法又叫图尺度评价法，是业绩评价中使用最为广泛的考评方法。通常来说，图解式评价法多以描述或数字等级作为评价尺度，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它包含了一些绩效构成要素（例如“质量”和“数量”），还包含了许多跨越范围很宽的工作绩效等级（从“令人不满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位员工，从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数；然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作缩效评价结果。
评价等级说明
O：杰出。在所有方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效高得多。
V：很好。工作绩效大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的，并且在评价期间一贯如此。
G：好。是一种称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。
I：需要改进。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。
U：不令人满意。工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。
N：不作评价。在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。
图解式评价法的优点使许多组织都使用图解式评定量表，因为它实用且开发成本小，人力资源专业人士能够很快地开发出这种形式。因为个人特征和锚定物是在一般水平上写出的，所以它是适用于组织中全部或大部分工作的一种形式。但是，图解式评定量表也有很多问题，这样的量表不能有效地指导行为。也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而他们对被期望做什么一无所知。
5.关键事件法
关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。这一考评方法要求每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中与员工工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。关键事件的记录者一般是员工的主管，在记录时，主管应着重对事件或行为进行记载，而不是对员工进行评论。如应在某员工的“工作记录”中记载“12月2日，某顾客对所购买的商品质量有疑问，（员工姓名）热情而耐心地对顾客进行解释，消除了顾客的疑虑，使其满意而归”，而不是抽象地说“该员工工作非常认真负责”。在考核时，应以“工作记录”上的事实做依据，从而可以对员工作出可靠的评价。
关键事件法通常作为等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的优劣等级表现方面十分有效，而且对于制定改善不良绩效的规划也十分方便。但是，就其本身而言，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪酬提升决策时，作用不太大。
关键事件法的优点是：其一，关键事件法以员工在整个考核期的行为为基础，避免了考评中的近期化误差；其二，关键事件法依据的是员工的日常事实记录，使考核中考核者的许多主观误差得到了有效的控制。关键事件法的不利方面有三点。首先，关于什么是关键事件，不同的主管有不同的界定；其次，给每个员工做“工作日记”会耗费主管许多时间；其三，它可能使员工过分关注主管到底写了xie什么，对工作日记产生恐惧和抵触，不利于考核的实施。
6.行为尺度评定量表法
行为尺度评定量表法是由史密斯和肯德尔（1963）提出的。史密斯和肯德尔主张用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。在这里对每一种具体行为特征的说明，被称为“尺度”。因此，行为尺度评定量表可以解释为给考评者直接提供了具体行为等级与考评标准的量表，例如优秀、满意、较差与不可接受等。
行为尺度评定量表法根据关键事件法中记录的关键行为作为考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，兼有二者之长。它为所要考核的对象设计一个行为评分量表，并使一些与绩效密切相关的关键行为与量表里的评分标准一一对应。考核时，考核者结合评分量表给员工打分。
设计行为尺度评定量表法的步骤是：
第一步，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。例如，假设考评所选择的主要指标为“学习能力”。
第二步，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。例如，最积极的结果可能是“可以期望该员工在组织中能最快掌握新技术”；这个因素中最消极的结果是“即使其他员工已经掌握新技术，该人也不可能学会什么”；在最消极和最积极的层次之中可能存在几种层次。
第三步，同一组处于中间立场的管理人员为一个考评指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。
第四步，将每个考评指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为尺度评定考核体系。
行为尺度评定量表法有以下两大优点：第一，因为量表中每个尺度标准都是用具体行为与考评者自己的专业术语来表述，因此那些含糊不清的个性评定量表的内容被去除，提高了绩效考评的效果与效率；第二，由于量表能给员工提供其所需要的改进信息和强化性反馈结果，因此有利于对员工的激励与绩效辅导。此外，在一定程度上，还促使主管者自觉地在考评期间系统地记录员工关键行为事件的案例，为考评提供有效依据。行为尺度评定量表法的缺点是：由于典型事件的文字描述数量总是有限的，不可能涵盖被考核者在实际生活中的各种各样的行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，因此，在考核时，考核者可能会不严格按照既定标准考核，从而影响考核的可信度。另外，行为尺度评定量表法的评分表的制定比较费时费力，特别是当职务的维度比较多时，更是增添了工作难度。
行为尺度评定量表法能够明确指出导致问题出现的行为欠缺，因此适合用来对员工提供建议反馈和辅导。其次，这种考评技术可以得出在员工之间相互比较的量化分数，而且在员工提出异议的情况下，考评者能够明确地依据员工的行为为自己的结论提出有力的证据，因此适合用来为奖金的分配提供依据。
7.行为观察量表法
行为观察量表法与行为尺度评定量表法有一些相似，但它在工作绩效考评的角度方面能比后者提供更加明确的标准。在使用这种考评方法时，需要确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等；每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个考评表。考评者将员工的工作行为同考评标准进行比照，每个衡量角度的所有具体项II的得分构成员工在这一方面的得分，将员工在所有考评方面的得分加总，就可以得到员工的考评总分。
开发设计行为观察量表有以下步骤：
（1）运用关键事件技术进行工作分析；
（3）将每种行为所出现的次数划分为五级标度，并进行因素分析；
（4）将每个要素内的每项得分相加所得的总分与每个员工的小时工作量进行分析结果显示，考评者内部信度、重测信度和组成每个行为标准的所有行为之间的内部一致性都很理想。而且行为标准与阀限的测量标准之间的显著相关性也行为观察量表法的优点主要表现在以下几方面：首先，该方法是从对员工所作的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对考评工具的理解和使用。其次，因为行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求，所以它本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充。第三，从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看，行为观察量表法具有内容效度。这是因为'考评者必须对员工作出全面的评价；而不只是强调在考评时他们所能回忆起来的内容。最后，行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈，因为它鼓励主管和F属但是，行为观察量表法也存在与行为尺度评定法同样的缺陷：由于典型事件元法涵盖被考核者在实际生活中的各种各样的行为表现，因而会影响考核的可信度。另外，指标考评程度之间没有明确的界限，而且其具体的内涵比较模糊。
8.目标管理考评法
这种方法主要是指目标管理法，即管理者与每位员工一起确定特定的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。目标管理方法是著名的管理学家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。目标管理考评法的评价重点主要集中于结果而非行为。衡量一个员工或管理者是否称职就看他对总目标的贡献程度。
实行目标管理的目的在于，通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，得到满足感，并在工作中进行自我控制，从而为更好地实现组织的。II，目标做出自己的贡献。一般而言，目标管理考评法的实施过程主要包括制定目标、执行目标、考核目标、跟踪反馈四个阶段。
目标管理考评法的优点：①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标；②这种考评技术的考评标准直接反映员工的工作内容，结果也易于观测，因此很少出现考评误差；③为控制提供明确的标准；④更好地开发人力资源；⑤减少工作中的冲突；⑥更精确地判明什么是需要解决的问题；⑦使工作任务和人员安排一致。
目标管理考评法的缺点：①设计目标管理考评体系需要花费很多资金和时间，因此成本很高。目标设定的本身是一个非常困难的问题。如果员工在本期完成了设定的目标，那么管理人员就倾向于在下一期提高目标水平；如果员工在本期没有完成目标，那么管理人员在下一期就倾向于将目标设定在原来的目标水平上，从而产生所谓的“棘轮效应”。②这种考评方法没有为管理人员提供员工之间进行相互比较的依据，不便于对员工和各个工作部门的工作绩效进行横向的比较，所以不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为日后的晋升决策提供支持。因此，目标管理考评法非常适合用于对员工提供建议反馈和辅导。
7.3.2 影响企业选择绩效考核方法的因素
企业在选择绩效考核方法或方法的组合时要考虑以下因素。
1.绩效评价目标
企业在不同发展阶段有不同的目标。随着企业的发展阶段的不同，企业人力资源管理在不同时期对员工进行考核的目的也不尽相同，因此应根据考核目标是侧重于管理，还是侧重于员工的个人发展，选择适当的评估方法。绩效评价的目标非常重要，它是绩效考核方法选择的决定因素。例如，当绩效考核的目标是为了提供反馈信息以改进员工绩效时，配对比较法、排序法等强调员工之间比较的方法就不大适用，而关键事件法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法则更为有效。
2.绩效评价费用
在选择绩效考核方法时，还要考虑考核的成本与费用。比如，行为尺度评定量表法、行为观察量表法等方法虽然很有效，但这些方法的实施与运用都需要耗费大量的人力、物力、财力。所以当企业财力有限，或仅是对普通岗位的一般工作人员进行绩效评价，不用选择过于复杂的方法。
3.被评价者类型
被评价者的类型也影响评价方法的选择，不同的绩效评价方法对不同类型的员工有着不同的效果。例如，关键事件法更适合于管理人员的绩效评价，而配对比较法则更多地用于非管理人员的绩效评价。此外，知识型员工的工作过程相对来说难以直接监控，工作成果也难以直接衡量。不仅如此，知识型员工也更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业选择公正、客观的绩效考核方法。行为观察量表法在具体的实施过程中对员工参与的积极性要求比较高，而且评价的结果也最为客观、公正，适合对知识型员工的考核。
4.实用性
作为一种管理工具，绩效考核方法必须具有实用性，要求考评工具测量评估者不能观察到的那些行为，或是要求比评估者所能提供的时间和精力更多是不实际的。
5.工作性质
员工的工作可以从不同的角度划分出许多种特征。从工作环境来看，有从非常稳定的工作环境到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，有从非常程序化的事务性的工作内容到非常不确定的工作内容。从员工工作的独立性程度看，有从非常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种组合，相应地，对员工工作绩效的考核就需要采用不l司的方法。
阅读材料7-3
伊莱克斯的绩效管理
伊莱克斯在绩效管理环节上的精心设计，使之成为HR管理的一个核心，并延伸到能力、发展、文化等多个方面，这正是伊莱克斯的特色所在。
伊莱克斯对于考核分数有着硬性的要求。得9分、1O分的人不能超过10%；得2分的人不得低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要被淘汰。伊莱克斯人力资源部主管说，实际上被淘汰的人大部分和公司的管理理念与文化有严重冲突。而且伊莱克斯相信，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，也就是保持一定的“危机指数”。市场的压力由此内化为公司内部的紧张感。不过强制打分比例有一个通病，即实施几年之后，直线经理碍于情面，很难找出末位的5%。人力资源部给直线经理讲道理，强调公司一切以目标和绩效说话。的确，市场的无情使公司不得有半点儿女情长。
另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯给予了充分的鼓励。在伊莱克斯的内部刊物上，我们发现了密密麻麻写了一整页的制度奖励名单。经过逐年积累，目前的奖项有25项之多，获奖比例在10%左右。也就是说，全公司3000多员工中，有300多人获奖，从五花八门的奖项中可以看出，伊莱克斯希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。个人的、集体的、数量的、质量的、客观的、主观的，不一而足。
年底报上来的候选者有五六百人之多。经过评选小组的初筛，再由一个跨部门的评委会作出最终的决定，在公司开年会的时候，所有获奖者都会走上领奖台享受这光荣的一刻。