7.2.1 绩效考核主体的选择
绩效考核的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效考核的对象。
从企业的一般情况来看，绩效考核的参与者主要涉及以下五类人员：考评者，涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；被考评者本人，涉及全体员工；被考评者的同事，涉及全体员工；被考评者的下级，涉及全体员工；企业外部人员，客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
由谁来考评是绩效考核的重要问题，考评者的选择关系绩效考核的信度和效度，也是保证考核公正、权威的一个重要因素。在绩效考核的过程中，根据不同的考核目的，有时需要由几方面的人共同对被考评者进行全面的考核，有时可能是部分人员分别对其进行绩效考核。
1.由直接主管进行考评
由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选用这一评价方式有以下几个原因：
（1）主管通常处于观察员工工作业绩的最佳位置。
（2）主管对特定的单位负有管理的责任，当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能被削弱。
（3）下层的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，管理者进行考核可以把绩效考核与员工的培训、开发等环节有机联系起来。
从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管有可能操纵评价，从而为对员工作出加薪和提升决策提供根据。在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能因为缺少足够观察业绩的机会而影响对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将继续负责绩效评价的工作。
2.由同事进行评估、
这种考评办法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。小组成员实施考评有如下优占。
（1）小组成员对彼此的业绩更为了解，作出的评价更为准确。
（2）同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力的激励因素。
（3）那些认识到小组中的同事将会是评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率。
（4）同事的评价中包括众多的观点，且不单独针对某一个人。
同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间，以及在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难。而且，有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。一个潜在的问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起相互考核，碍于面子和各自的利益，容易出现高估的情形。因此，应该对参与绩效考评的小组成员进行必要的培训。同事评价的拥护者认为，如果在一个时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，在这些小组内，进行同事的评价较为可行。
3.由考评委员会进行考评
许多组织都采用由考评委员会对员工的工作进行考评的方法。考评委员会成员通常由员工的直接主管及3～4名其他主管组成。
这种考评形式有很多优点，它可以从不同角度来评定一个人的工作行为。因为有3～4名主管是非直接主管，他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。
4.自我评估
员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相联系的。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些需要改进，如果给他们机会，他们就会客观地评价自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。此外，由于员工发展是自我发展，因此自我考评的员工会变得更加积极和主动。自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。
5.由下属对主管的行为进行考评
现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。在整个组织中实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。这种方法的拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而反对者则认为，员工有可能担心会遭到报复，如果这种方法要有效的话，有一点相当关键，就是必须对考评者的姓名保密。
在设计绩效考评的方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。一般直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评，因为直接主管最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现其存在的主要问题，为技能培训和开发提供有力的证据。对于企业专业技术人员的绩效考评，如果由主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可以召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。
7.2.2 绩效考核方法的选择
各种绩效考核方法各有优劣，适合不同的考核目的。一般来说，考核方法分为两类：对员工工作行为的考评和工作业绩的考评。员工的工作行为考评方法又包括两类：主观考评体系，即将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的考评结论；客观考评体系，即将员工的工作与工作标准进行比较。下一节将对绩效考核方法进行详细的介绍。
并不存在一种占绝对优势的考评方法，各种方法都有其优点和不足，其各自的适应性也是有差异的。所以关键在于选择一种适合于自身特点的考评方法，这是绩效考核体系设计的一个重要内容。一般而言，在其他方面相同的情况下，企业应该选择那些比较容易实施的绩效考评体系，因为这样不仅可以减少考核的误差，还可以减少培训考核者的时间和管理考核体系的难度。
阅读材料7-2
通用电气公司的考核秘籍
通用电气公司（GE）名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬。通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典，而其考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现其考核秘籍的重点所在。
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
通用（中国）公司员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据提高计划考核一次。在这三个月内，员工必须提高完善自己，达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须离开。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工作过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的。③如果员工的综合考核结果是在第二区域，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他离开。④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那么他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
7.2.3 绩效考核指标体系的确定
指标是实施评价的基础，任何评价行为都要使用一定的指标来进行，绩效考评指标是以绩效考评的基本内容为基础而确定的。有效的绩效考评指标是绩效考评取得成功的保证，因此也成为建立绩效考评体系的中心环节。
1.绩效指标体系确立的基本步骤
确定绩效考评指标体系，一般可以分为以下几个步骤：
（1）工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考评者的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所要达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。
（2）工作流程分析。绩效考评指标必须从流程中去把握。根据被考评者在流程中承担的角色、责任以及同上级、下级之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（3）绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对一系列指标要素进行评估，然后根据少而精的原则，按照不同的权重进行选取。
（4）理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的、要求。
（5）要素调查，确定指标。根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
（6）修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种，一种是考评前修订，通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系；另一种是考评后修订，根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
2.绩效考核指标体系的设计方法
（1）绩效指标图示法
绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非考评不可、非常需要考评、需要考评），也可以是五档（即非考评不可、非常需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评等）。
（2）问卷调查法
这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法的程序包括：
第一步，根据绩效考评的要求、考评对象工作内容与绩效特征等情况，确定应调查的绩效考评指标。
第二步，给每个调查指标下一个定义，以明确它的内涵和外延。
第三步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷形式，调查对象、范围和方法。
第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步很重要，对调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。
第五步，分发问卷。通过一定的渠道向被调查者分发问卷，选择的渠道应是可靠的。
第六步，回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。
通过上述步骤，最后得出切实可行、有效的绩效考评指标体系。
3.关键绩效指标的确定
（1）关键绩效指标的含义
关键绩效指标，即KPI（Key Performance Indicator），是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。
员工在其工作岗位上从事的具体工作内容是多种多样的，在绩效计划与绩效考评时，没有必要也不可能对这些内容面面俱到，而是为员工设定一些关键绩效指标，通过关键绩效指标进行绩效管理，就可以保证真正有助于组织战略目标实现的行为受到激励。
关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的指标体系，它是能明确表明员工所从事主要工作和当期主要任务的指标，是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，因此关键绩效指标是进行绩效沟通的基础。
关键绩效指标的建立要点在于流程性、计划性和系统性，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征，也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
（2）关键绩效指标的确立
关键绩效指标是体现部门、团队或岗位对组织目标的实现起到增值作用的重要工作内容或维度，包括指标内容和指标标准两个方面。指标内容是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；指标标准是指在各个指标上分别应达到什么样的水平。指标内容解决“做什么”的问题，而指标标准则解决“应做到什么程度”的问题。在设定关键绩效指标时，指标内容与指标标准是同时完成的。
制定部门和岗位的关键绩效指标时，通常采用以下步骤：
（1）详细描述部门和岗位的工作职责。根据组织的战略目标与部门设置情况，根据部门间工作业务流程的关系，确定每一部门的基本职责。然后根据部门内的岗位设置情况，以及不同岗位间的工作业务流程关系，把部门的职责分解到各个岗位上，通过工作分析，明确每一岗位的具体职责，为每一岗位建立规范的工作说明书。
（2）提取工作要项。工作要项是指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工作职责的基础上，管理者与被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。确定工作要项的具体方式有以下三种：第一，管理者与被管理者共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致为止。第二，管理者先拟定一个初稿，被管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据被管理者的意见作一定修改，直到双方都接受为止。第三，被管理者先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，然后被管理者再根据管理者的改进意见作一定修改，直到双方都接受为止。
（3）建立关键绩效指标。确定了工作要项之后，每一工作要项就是一个关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键绩效指标。关键绩效指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时常从这四个方面讲行评价。
7.2.4 绩效考核标准的确立
绩效考核标准是企业绩效考评的参照系与依据。绩效考核标准与绩效考核指标是相互联系又相互区分的概念，绩效考核指标是企业对员工有效绩效考评的基础，但如果没有绩效考核标准，那么这些指标就无法度量，从而也就失去了考评意义。因此，绩效考核必须有一把刻度精确的尺子，即有效的绩效考核标准。此外，绩效考核标准还要分开档次，能有效区分出员工绩效的好坏与优劣。总之，确定绩效考核标准，提供绩效参照系，是开展企业绩效考评的关键环节。
1.绩效考核标准的分类
（1）计划（预算）标准。是指以事先制定的年度计划、预算和预期达到的目标作为绩效考核标准。计划标准主观性较大，人为因素较强，但如果制定得科学合理，激励效果就比较好。
（2）历史标准。是指以企业以前年度的业绩状况作为衡量标准。它是一种自身最优判断方法，可以进行自身的纵向比较，具有排他性。
（3）客观标准。是指以其他同类企业的业绩状况作为考评标准。它是以一定时期、一定范围内的同类企业为样本，采用一定的方法，对相关数据进行测算而得出的平均值。
（4）经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生的考评标准。
2.绩效考核标准的特征
一般而言，一项合理有效的绩效考核标准必须具有下列七项特征：
（1）绩效考核标准是基于工作而非基于工作者。绩效考核标准应该依工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效考核标准应该只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。绩效考核标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定，因此，主管人员管理不同的下属，应该只定出一套工作绩效考核标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，而这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有所不同。
（2）绩效考核标准是考评对象可以达成的。绩效考评的内容是在部门或个人的控制范围内，而且通过部门或个人的努力可以达成的。绩效考核标准过高而使考评对象无法达到，标准就会丧失其激励导向价值。
（3）绩效考核标准是为考评双方所共知的。主管和下属都要对绩效考核标准有明确认识，并确保没有歧义。
（4）绩效考核标准是经过考评双方（尤其被考评者）同意而制定的。主管与部属都应同意该标准确属公平，这在激励员工时非常重要，况且它又是绩效考评的依据，所以被考评者同意的指标更容易调动其积极性与主观能动性。
（5）绩效考核标准要尽可能具体。而且可以衡量绩效考评的项目最好能有效量化，用数据来表示，一般属于现象或态度的部分，如果抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制、管理。”
（6）绩效考核标准有时间的限制（也就是时效性）。绩效考核讲究时效，绩效考核标准针对一定期限的情况确定，有时间的限制。
（7）绩效考核标准是可以改变的。绩效考核标准必要时应定期评估并予以改变。也就是说，绩效考核标准可以因新方法之引进、新设备的添置或因其他工作要项有了变化而变动。但是，绩效考核标准不应仅为了员工无法达成而予以变更。
3.绩效考核标准的制定
（1）谁来制定绩效考核标准
一般来说，绩效考核标准应由被考评的部门或个人，事先与管理阶层或主管共同讨论后制定，并同意此项绩效考核标准，以此作为管理和执行之依据。这样做有两个目的：一是希望借员工的参与来激励他们达成甚至超过标准。二是协助制定标准可能使员工有较多的承诺。因此，绩效考核标准的制定由主管和部属参与完成较为妥当。
员工参与制定绩效考核标准有以下三种途径：
一是主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而达成协议。主管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。
二是部属先暂定标准再送交主管，并取得同意。主管应先告知部属，其所定标准并不一定就成为方案。
三是主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，达成最终方案。
（2）绩效考核标准的项目数量
绩效考核标准的项目数量到底要有多少并不是确定的，但是，也并不能概括性地说完全按照工作而定。决定绩效考核标准的项目数量的多少，主要还是取决于主管觉得需要多少标准才能清楚说明他对部属的要求。不过，绩效考核标准的项目数量多比少好，因为它不仅可以让部属更清楚地了解工作的全貌，也使主管能够从多方面来考核其部属，同时也能指出部属工作的长处及应予改进的地方。因此，任何企业对绩效考核标准的制定不应有数量上的限制，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。
（3）绩效考核标准的制定步骤
第一是定性评价指标标准的确定。定性评价指标标准的确定往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优、良、合格、不合格，然后对每一等级要给出一个明确的操作性定义，制定相应的评估表加以明确。
第二是定量评价指标标准的确定。一般有两种制定评价标准的办法，一是加减分法，二是规定范围法。
采用加减分法确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。加减分法确定标准主要根据以往的工作记录和企业的目标计划来具体确定。应当注意，采用加减分法的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值，最小值不要出现负数。如对产量进行考核，其权重为25分，标准可设定为：如20件衣服/班为基数，得分为20分，每超过或减少一件衣服则加减1分，最多加5分。
规定范围法是经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价的一种方法。如对销售额增长进行考核，权重为3 O分，标准的确定为在销售预测准确率超过50%时，得分为29～30分；在30%～40%时，得分为25～28分；在20%～30%时，得分为20～24分；小于20%时，得分为10～19分。