企业国际化经营给人力资源管理带来了新的挑战。企业不但要解决一些有共同性的问题，即如何挑选、培训那些必须被派往海外工作的管理人员，以及如何支付他们的报酬；而且由于不同国家之间存在多方面的特定差别，所以必须根据所在国的特殊情况对公司总部的人力资源政策作出调整。
6.5.1 全球性人员配置与员工招聘
当公司决定在其他国家开展业务时，通常需要在这些国家建立工厂或设置机构并招聘员工。由于和总部距离遥远，沟通不便，因此，对国外的子公司来说，对员工的招聘必须引起特别的重视。此外，规模较大的跨国公司和全球性公司大都在世界各地招聘员工，所以跨国人力资源管理中的一个重要环节就是全球性的人员配置和员工招聘。
1.员工来源
国际化经营中的员工有三个来源：由总公司派出，称为海外派遣人员；雇用东道国员工；雇用第三国公民。在多数公司里，这三种来源的员工都有，少数公司只偏向于使用其中的一种或两种。以上三种员工各有利弊。
能为公司执行官提供经验
在国际扩张的早期阶段，一般都从自己国家派出人员去开展活动（特别是去欠发达国家），并与当地政府进行合作。在国际化后期，倾向于替换成当地员工。这其中有三个原因：
（1）雇用当地员工可以节约成本，因为公司不必负担搬迁资、交通费和特别学校津贴。
（2）由于当地政府通常希望其国民有理想的工作，所以常要求这些公司能雇用他们。
（3）雇用当地人才可以避免员工因文化背景不同而存在的适应性问题。
不同国家的员工对人力资源管理提出了特别的要求，这是因为员工分属不同的国家，这些国家的税收法律和其他有关因素都不尽相同。针对这种情况，人力资源专业人员就不得不了解每个有关国家的法律和习俗。除了其他的工作外，人力资源管理部门还必须确定工资发放和记录保存的适当程序，以确保有关工作符合各国之不同的规定和要求。
2.招聘
招聘标准会因为企业分支机构所在的国家而不同，选拔员工的过程应该强调不同的要素。
许多组织面临的最棘手的工作之一就是挑选合格的驻外人员。进行挑选驻外人员的决策时，最重要的考虑因素是职业和国际经验以及技术能力。除此之外，越来越多组织已经开始考虑个人适应不同环境的能力，比如灵活性、情感的成熟与稳定、文化适应力、语言和文化技能、积极性以及外交技巧等。
国际化运作的公司最常用的选拔方法有面试、评估中心和测试。有些公司只面试候选人，有些公司面试候选人及其配偶，这更证明了公司越来越意识到，配偶对国外生活的适应以及配偶对国外管理业绩贡献的重要意义。
6.5.2 驻外人员的培训
成功的海外经营要求对外派人员必须进行定向和系统的培训。培训计划可以分为四个层次：
第一，集中于解释国家之间的文化差异会带来什么样的影响，目的是提高受训者对这种差异的适应能力，以及使他们了解这种文化差异对企业业务经营可能带来的影响。
第二，培训与人的态度有关的事项。主要目的是使受训者理解，人的态度（包括积极的和消极的）是如何形成的，它对人的行为又会产生什么影响。
第三，主要是向受训者提供与前往国有关的一些实践知识。
第四，提高受训者的语言能力、适应能力和协调能力。
驻外人员常常面对着特殊的环境条件和承受着各种压力。对他们的培训工作主要包括三大类。
赴海外工作人员的培训方法有很多种，员工和他们的家庭可以通过书籍、讲座和录影带，了解东道国的文化、地理、社会和政治历史、气候、食物等，这些内容都是十分具体的，至少可以有助于参与者对自己的任务有更深入的了解。但仅仅靠这些准备是不够的，像敏感性培训就是一种可以减少民族偏见的有效方法。
6.5.3 薪酬
跨国人力资源管理中最复杂的领域之一是薪酬管理。总的来说，薪酬方案应当既能满足公司总体战略意图的需要，又能保持足够的灵活性以满足特殊地区员工的需要。
1.东道国员工的报酬
降低劳动力成本是海外扩张的一个重要原因，东道国的员工一般是以生产率、工作时间或两者的结合为基础来支付报酬。当公司一开始在国外某个国家经营的时候，通常制定比当地通行标准稍高一些的工资率。
2.东道国经理人员的报酬
过去东道国经理人员的报酬由当地的工资水平所决定。然而，由于国内许多外国子公司之间的竞争加剧，导致了东道国经理人员工资的逐渐增长。总的来看，国际公司内部派驻人员及东道国经理人员之间的工资差距正在缩小。
3.外派管理人员的报酬
确定驻外人员的报酬时，公司必须考虑各种不同的法律、生活费用、税收政策和其他各种因素，甚至还有本国货币的汇率变动。此外，企业还要考虑在员工住房、子女上学和全家每年回国交通方面给予必要的补贴。驻外人员报酬中具有代表性的组成部分。
现在，许多跨国公司已经找到了解决这一问题的关键答案，就是为外派管理人员单独制定长期激励计划。这种激励计划是与公司分支机构的绩效紧密地联系在一起的。这样，一方面有助于在某些关键性的外派管理人员中形成所有者的意识；另一方面也对企业需要吸引和保留的那些外派管理人员提供一种必要的经济激励。
6.5.4 绩效评估
1.评估主体
（1）本国评估
在很多情况下，国内的管理者无法理解海外来者的经历，也就无法对他们作出评价，或者精确地估量他们对公司的价值。地理上的距离给两者之间的沟通造成了严重的障碍，无论是在海外的工作人员还是国内的管理者都更注重自己眼前的任务，而不是跨时区、跨国界的合作，现在信息技术的发展改善了这一情况。
（2）东道国评估
尽管对海外工作人员的绩效，当地的管理当局最有发言权，但是使用来自东道国的评价仍存在一些障碍。首先，当地的文化会影响到对个人绩效的评价。例如在不同的文化背景下，积极参与决策这一行为可能受到正面和负面的两种评价，这样的偏好无法反映个人的真实绩效。另外，本地的管理层常常缺乏足够的眼光去看待这种绩效对整个公司的真实贡献。
假设本国评估和东道国评估的情况不一致的话，应该平衡来自母公司和东道国的两种绩效评价。
2.绩效评估的标准
（1）增加工作任务
由于在国际业务中工作绩效的考核、存档都存在一定的困难，高级主管常常借助于“简易”的标准，如工作效率、利润及市场份额来进行考核。这些标准也许是有效的，但是由于对员工了解不足，还需要考虑其他因素。
（2）个人学习
到其他国家去任职需要学习，适应相似的文化环境比适应差异很大的文化环境容易一些。这些因素要在绩效考核中给予考虑。
（3）组织学习
学习可能是去国外任职的重要原因之一，在国际化的早期阶段和合资组织中尤其如此。如果组织学习是有效的，获得的知识就可以共享，从而加快他人适应的过程；如果学习没有被分享，那么到一个地区的每一位员工都要重复相同的适应过程，所以对组织学习的促进应该成为驻外人员的考核内容。
阅读材料6-3
中国跨地区（跨国）经营组织人力资源面临的挑战中国人力资源总量多，但人力资源素质相对偏低，且结构配置不合理，人才地域性分布明显。企业用人观念相对陈旧，人力资本投资强度低，培训体系不健全。对比先进的人力资源战略理论，中国企业人力资源管理面对的挑战主要表现在：
经济全球化的挑战。经济全球化竞争对我们冲击最大的不是市场，不是产品，而是对体制的冲击，对人的冲击。中国企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索，制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略，才能面对全球化竞争，保持企业的发展。如今，我国已有很多企业走向了国际，并且在国外建立分支机构，如海尔公司在美国设立了生产厂和研究机构。那么美国的人力资源战略与国内有何不同？怎样才能吸引美国的优秀人才？这对企业的人力资源管理工作提出了新的挑战。
市场化的挑战。随着中国经济的进一步开放，人才市场化是大势所趋。中国加入WTO以后，汹涌而来的跨国公司将更快更广地进入中国市场，人才的争夺将更加残酷。可以说，谁能够吸引到更多的人才，谁就将在竞争中处于更加有利的位置。近日，（上海）贝尔公司在上海、南京等几个城市连续举办了专场招聘会，凭借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展机遇等有利条件，吸引了大量的高素质人才。而微软、IBM、惠普等世界知名公司推行的“人才本土化”政策，使中国企业骨干人才的流失现象雪上加霜。
知识化的挑战。在新的形势下，知识的生产、传播、应用程度是一个企业能否健康成长的关键，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。
面对激烈挑战，中国企业应该如何应对？最直接和最有效的方式是结合本企业的优势，熟悉和了解国际市场的文化差异，借鉴成功跨国企业的用人之道，不断完善和提高本企业的人才智本与绩效。具体来说，一是用全球标准和适应国际经济竞争的要求来衡量人力资源管理，讲究科学性和有效性；二是从增强企业竞争力的角度来加强对员工的教育培训工作，增加人力资本投入，重视教育学习与市场需求相结合；三是注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人力资源竞争的优势格局。
案例6-1
IBM：“长板凳”的接班计划
在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的跌宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字，“Bench（长板凳）计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似，IBM的“Bench计划”由此得名。
“接班人”决定未来
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
发掘新星”DNA”
IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人一专业人员一领导人一新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。
开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。