6.4.1 晋升
晋升（promotion）意味着更大的权利、更多的自主和更好的福利待遇。晋升有利于组织挖掘和更新人才，给更多的员工提供职业发展的机会。但是，因晋升带来的用人不当也极有可能给企业造成损失。
1.晋升的依据
企业依据什么标准来晋升员工，是资历、能力还是未来的发展潜力？工作岗位本身及工作目标是确定的，许多企业以过去的工作绩效为标准，简单地推断或假定员工是否能在新的工作岗位上顺利地完成各项工作任务，这是可以应用的一种最简单的做法。另一方面，有一些企业还运用了测试的方法来评价员工在管理方面的能力，有的还应用评价中心技术来评价候选人的工作潜力和晋升可能性。
企业需要了解内部员工的工作特征和职业发展过程，就要建立面对内部工作人员的资格数据库（qualification database），这种数据库中包含的内容主要有：每位雇员的工作绩效记录、教育背景资料、进一步提升的可能性等等。这些资料可以用人工收集，也可以运用先进的计算机技术，此外还可以使用人员调配图（personal replace chart）来达到同样的目的，对每一位候选人进行跟踪，以便为组织内最重要的职位挑选人员，它显示了每一位候选人当前工作绩效和可以提升程度的高低。
2.晋升的程序
许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。这种做法有以下几方面的正面效应：
第一，当出现职位空缺时，所有合格的员工都能被考虑到，不但可以由别人推荐，还可以毛遂自荐，避免了人才被埋没；
第二，对于员工而言晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励；
第三，晋升过程透明化，有利于员工参与和监督管理工作；
第四，人力资源管理流程的稳定性可以更有利于企业的发展战略。
正式晋升程序有以下几个步骤：
步骤一：部门主管提出晋升申请书。
部门主管根据部门发展计划，检测需要增补的岗位，然后根据本部门职位空缺情况，提出晋升申请。
步骤二：人力资源管理部门审核、调整
人力资源管理部门审核各部门提出晋升申请时要考虑以下因素：
部门的发展计划是否可行；
部门内人员辞退、辞职人数是否属实；
晋升人员是否符合晋升政策；
步骤三：提出职位空缺报告
通过调整各部门的职位晋升申请，人力资源管理部门写出职位空缺报告。职位空缺报告说明组织内空缺职位名称、空缺原因、空缺人员数量及候选人名单及情况介绍等。
步骤四：选择合适的晋升对象和方法
选择晋升对象时，应以一定的选拔标准作为判断的基准。员工晋升的依据和标准通常如下：
绩效水平（工作表现）：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察；
工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进取精神；
能力：综合考察与工作相关的技能和潜力；
适应性：接受新环境并适应的能力；
品质：从个人的诚实性、勤勉性、合作精神等方面进行评价；
资历：服务年限和以往的工作经历。
选择晋升人员的方法主要有配对比较法、主管人员评定法、人才评价中心、晋升考试、投票推荐、自我推荐等方法，也可以综合应用一种以上的方法。
晋升的过程中，有一件十分重要的工作，就是对候选人进行适应性考察。即使按照规定的原则、程序和方法，将某人晋升到了一个重要的岗位，也仍然不敢断定这个候选人就十分适应新的职务。为了降低风险，同时为了进一步提高今后的晋升工作质量，就非常有必要进行适应性考察。这其实是一种对晋升工作的反馈。适应性包括工作性质的适应、工作能力的适应以及工作量的适应。
6.4.2 降职
所谓降职是指从原职位降低到责任较轻的职位。降职的同时意味着削减收入、地位、权力和机会。因此，从某种意义上看，降职是一种带有惩处性质的管理行为。
一般而言，有下列情形可对职工进行降职处理：
由于组织机构调整而精简工作人员；
不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺，则需要降职；
应员工要求，如身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等对员工进行降职；
依照奖惩条例，对员工进行降职。
降职程序大多由用人部门提出申请，由人力资源管理部门作出决策，对各部门主管的申请进行评价和调整，最后向上级申请进行核定。在降职管理过程中，涉及到降职的审核权限问题。
6.4.3 调动管理
调动是组织内平行的人力资源流动，相对于晋升和降职，既没有提高职位，扩大调动人员的权力、责任，也没有增加薪资。人员调动的基本程序和审核权限与降职管理相类似。
人员调动应符合人力资源管理的基本原则：符合组织的经营方针、经营发展战略原则；符合人事政策，拥有稳定的人员调动规则。
根据上述原则，凡属下列情形，可对员工实施职位调动：例如，配合组织的生产任务、调整组织的生产任务、适应个人的才能和能力、缓和人员冲突、维持组织正常秩序、配合在职训练等。
阅读材料6-2
如何裁员以保持队伍的创造性和稳定性
人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益，因此在制定裁员名单时应该适当关注保留下来的员工队伍是否还有足够的多样化来保证整体队伍的活跃和高效。一般来说，除了大多数企业通常关注的员工背景、年龄、知识结构等方面以外，还可以从以下两个方面来考虑员工队伍的多样化建设：
（1）根据其个性决定的、在团队中通常扮演的角色。对于经常需要以团队形式开展工作的公司来说，员工的团队合作能力很重要，但是如果留任员工都属于团队领导型人才，则该团队也很难获得成功，因为一个成功的团队需要不同的角色。根据Meredith Belbin博士的研究，一个成功的团队通常需要有以下角色的存在：实施者、主席/协调人、塑造者、种植者、资源兼容者、监控与评估者、团队协作者、扫尾者等。而在团队中（特别是规模足够大的团队中）担任何种角色通常是由员工的性格特征和一定的后天训练决定的，因此，在确定留任员工时，要考虑哪些员工可以承担起团队中的哪个或者哪些角色，如果暂时缺少部分角色，哪些员工是可以被培养为那些暂缺的角色。
（2）根据员工职业发展的定位。一个公司中总是有不同类型的员工，根据托马斯·德朗（Thomas J。DeLong）和维尼塔·维杰亚拉加范（Vinneta Vijayaraghavan）的研究，员工可分为A、B、C角：前者就像舞台上的大牌明星，通常是公司的“明星员工’’，雄心勃勃并且能力卓越，是获得快速提升的A角，它们构成员工队伍最上面的10%；后者是为了保住饭碗而苦苦奋斗的C角，构成最下层的10%；而最多的是位于中间的B角，他们“永远不会获得最多的收入或争取到最大的客户，但也不大可能使公司陷入尴尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因为“不愿意引起他人的注意”，“非常重视工作与生活的平衡”或者“能力所限或缺乏创业精神而成为平凡之辈”等等原因，但他们的作用却不可忽视——“因为他们主观上总是想稳定地待在那里，客观上也很少受到外界的诱惑或者内部权力更迭的影响，历经多次变革而变得相当沉稳，成为经济困难时期的‘压舱石’，重组时期最快适应且帮助大家树立信心者，并在管理层新老交接过程中起到了重要的平衡作用”。
作为公司领导者，在确定未来人员构成时，除了要设法保留具备卓越才华、富有冲劲但却更容易流失或走入极端的A角，也需要保留相当比例的B角来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。在大规模裁员时，如果团队中只保留了优秀的A角，可以想象，在未来的日子里，团队的整体战斗力会因内耗而大大削弱，最终会成为短期内可能有不错表现，但长期来看极不稳定的一支队伍。