人员选拔是指从应聘者中选出组织需要的人员的过程。人员选拔对组织来说至关重要，在人员进入组织之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。
5.3.1 初步筛选
对求职者进行初步筛选的目的是排除那些明显不符合要求的人，以提高招聘工作的效率。初步筛选常常是从初步面试开始的。
1.初步面试
初步面试是招聘人员在招聘现场对应聘人员进行的筛选，它往往是通过向求职者询问一些简单的问题来进行。比如，询问应聘者的年龄、学历、工作经历等基本问题，判断求职者是否具备所申请岗位的基本条件。通过简单问题的提问尽快排除明显不合格的求职者，初步面试合格者进入第二步的筛选。
2.填写申请表
初步面试合格者填写求职申请表。求职申请表是由求职者填写，反映求职者基本状况和求职意向等相关情况的标准化的图表。求职申请表是最快、最公正准确地获得与候选人有关资料的最好方法，其所提供的信息一般包括教育、工作经历、爱好、技能等。这些表格在内容多少与复杂性方面是不一样的，但一般都要求应聘者向用人单位提供符合聘用条件的最基本个人信息。一份填写真实、齐全的求职申请表对招聘者具有以下四方面作用：
（1）对候选人的有关资格获得进一步了解，从中判断应聘者是否具备申请岗位的任职资格；
（2）可以获得应聘者以前发展和成长的情况。这一点对应聘管理者尤其重要。
（3）可以获得应聘者的工作经历，判断其工作稳定性。
（4）运用个人在申请表中所提供的资料，可以预测哪些人能胜任将来的工作，哪些人不能胜任，以此为决定邀请谁来面试做好准备。
一种潜在的对传统申请表格的有用补充方式是传记式信息表（简称BIB）。一个BIB通常包含跟典型的申请表格相比有更多的条款并且会询问一些有关态度和经验的更广泛的信息。BIB条款主要是基于这样的假定：以前的行为和经验将与应聘者未来的行为有很强的相关性。比如，统一的BIB条款要求应聘者列出他们在学校中喜爱的项目。
3.资格审核
资格审核是对求职者是否符合职位基本要求的一种审查。资格审核是由人力资源部门通过审阅求职者求职申请表进行。人力资源部门将符合要求的求职者人员名单与资料一道交予用人部门，由用人部门进行筛选工作，其主要任务是从合格的应聘者中选出参加下个环节的人员。由于求职应聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加下次测试的人员，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象，因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加下一个环节的测试。
5.3.2 面试
申请表格不能使组织获得应聘者的外貌风度、求职动机、语言表达、反应能力等方面的信息，所以，面试在招聘中是必不可少的。
1.面试分类
（1）根据面试的结构划分，面试可分为非结构化面试和结构化面试。
非结构化面试事先不安排所问的问题，面试考官可根据不同应聘者提出不同的问题，让应试者自由发表议论。非结构化面试可以观察应试者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其语言表达能力、思维能力、判断能力和组织能力等。非结构化面试的优点在于：事先没有准备问题，面试考官的每一次发问一般是有一定前后联系的，这样有利于应试者消除紧张情绪发挥正常水平，同时也有利于面试考官对应聘者有一个全面的了解。非结构化面试的缺点在于对不同的应聘者问不同的问题，会影响面试的信度和效度，除此之外，非结构化面试对面试考官的知识和经验都有很高的要求。非结构化面试经常用于中高级管理人员的招聘。
结构化面试提前准备面试的问题（也可以准备备选答案），面试考官根据设计好的问题逐一发问，由应试者自由回答或在备选答案中进行选择。结构化面试的优点在于：每一个应聘者面对同样的问题，面试的信度和效度较高。结构化面试的缺点在于：事先准备好了问题限制了谈话的深度，并且所问问题前后关联度低，问题可能显得唐突。结构化面试经常用于一般员工或一般管理人员的招聘。
（2）根据面试的控制方式划分，面试可分为一对一面试、小组面试和集体面试。
一对一面试即单独面试，由一个主考官面试一个应聘者。
小组面试是几个考官（其中一人为主考官）同时对一个应聘者进行面试。小组面试时几个考官同时对应聘者进行考察评价会更准确，但是，这种面试会给应聘者额外的压力，会阻碍一些信息的获得。
集体面试由多个考官对多个应聘者同时进行面试，在集体面试中，若干位应聘者在考官面前会相互影响，有助于考官了解应聘者处理人际关系的能力。
2.面试程序
（1）面试前的准备
选择面试考官。面试考官应具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正；有相关的专业知识；了解组织状况及职位要求；掌握相关的人员测评技术。
确定面试人选。选择测试合格者进入面试环节。
设计面试评价量表和面试提问提纲。
确定面试方式。
选择面试场所。
通知面试者参加面试。
（2）面试中的过程
预备阶段。这一阶段以社交话题为主建立面试阶段所需的和谐、宽松、友善的气氛。
引入阶段。这一阶段主要围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者发言的机会，同时主考官开始对应聘人进行实质性的评价。
正题阶段。这一阶段是面试的实质性阶段，主考官要通过广泛的提问从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等。
结束阶段。这一阶段主要是留给应聘者自由提问的时间。
（3）面试后的工作
填写面试评价表，综合面试结果。
作出是否进入选拔测试环节的决策。
对未被录用者表示感谢。
面试结果的存档。
5.3.3 选拔测试
组织要选到合适的应聘者，还必须对候选人进行相应的选拔测试。在人员选拔过程中经常使用的测试包括以下几种。
1.智力测试
智力测试也称智商测试，是对一个人的知觉、空间意识、语言能力、数字能力和记忆能力等方面进行测试，测试的结果用智商表示。智力测试的是个人智力表现出的外在行为，是一种间接测量。进行智力测试必须设计出一套问题，让应试者运用比较、排比、分类、运算、理解、联想、归纳、推理、判断、评价等技能解答测试题。根据回答的结果计算得分，来判断应试者的智力水平。例如，著名的法国“西比量表”，共有30个题目，后来美国人增补为90个题目，改称为“1961年西比量表”。量表中的问题难度由浅而深排列，以通过题目数量多少作为辨别智商的标准，得分在90～110分为正常智力，140分以上者为优，70分以下者为心智不足。由于从事各项工作都对智力水平有一定的要求，所以，智力测试应用比较广泛。
2.人格测试
人格是由多种人格气质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人格对于管理者来说是很重要的，它渗透到管理者的所有行为活动中，影响管理者的活动方式、风格和绩效。大量研究和实践表明有些样式的人格类型和管理活动有着特定的关系，它们对团体的贡献不同，所适宜的管理环境也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行诊断，可为人员配置、调整和合理利用人力资源提供建议。16PF测验、投射法人格测验、明尼苏达多相人格测验（MMN）等是当今运用较为广泛的人格测试方法。
16PF测验是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授编制的。卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因素分析统计法，经过二三十年的研究确定16种人格特质，并据此编制了测验量表。16种人格因素是各自独立的，每一种因素与其他因素的相关性极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于其他人的独特个性。
投射测试法可以探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机。在人员选拔上，往往用投射测试来了解应聘者的成就动机、态度等。投射测试所依据的原理是，人的一些个性特征与倾向性是深藏于自己意识的底部，处于潜意识状态下，他自己并未明确认识它们。当把某一个意义含混，可作多种解释的物件，如一件事物，更多是一张图或照片，突然出示给应聘者看，并不容他细加思考推敲，让应聘者在瞬时间说出对物体的认识和解释，应聘者会把自己内心深处的心理倾向“投射”到对那物体的解释上去，难以作出掩饰，较为可信。目前较为常用的投射法有罗夏赫墨迹测试法和主题统觉测试法。
3.职业能力倾向测试
职业能力倾向就是指一个人所具有的有利于其在某一个职业方面成功的潜力素质的总和，就是为有效地进行某类特定活动所必须具备的、潜在的特殊能力素质，经过适当学习或训练后或被置于一定条件下时，能完成某种职业活动的可能性或潜力。若再具体些，职业能力倾向又可细分为与特定职业相联系的各种职业能力倾向，如音乐（职业）能力倾向、美术（职业）能力倾向、机械操作（职业）能力倾向、行政（职业）能力倾向，等等。职业能力倾向测验可以有效地测量人的某种潜能，从而预测人在一定职业领域中成功的可能性，或者筛除在该职业领域中没有成功可能性的个体。人们编制出许多针对不同职业领域的能力倾向测验，用于人员的选拔、安置和职业设计。
美国劳工部曾经用数十年的时间，编制了一般能力倾向成套测试，该测试主要测定9种职业能力倾向：一般智力、言语能力、数理能力、书写知觉、空间判断力、形状直觉、运动协调、手指灵巧度、手腕灵巧度。该测试同时分析了13个职业领域40种职业的能力倾向模式，它既可以作为职业指导的依据，也可以帮助做出人员选拔的决策。目前，我国公务员考试就采用行政能力测试，它是专门用来测量与行政职业有关的一系列心理潜能的考试，包括知觉速度与准确性、判断推理能力、言语理解能力、数量关系与资料分析能力五方面，可以预测考生在行政职业领域多种职位上成功的可能性。
4.职业兴趣测试
兴趣是重要的心理特征之一，是个体力求认识某种事物或从事某种活动的心理倾向，表现为个体对某种事物、某项活动的选择性态度或积极的情绪反应。职业兴趣是职业的多样性、复杂性与就业人员自身个性的多样性相对应下反映出的一种特殊的心理特点。职业兴趣上的个体差异是相当大的，也是十分明显的。因为一方面，现代社会职业越来越细分化，活动的要求和规范越来越复杂，各种职业间的差异也越来越明显，所以对个体的吸引力和要求也就迥然不同。另一方面，个体自身的生理、心理、教育、社会经济地位、环境背景不同，所乐于选择的职业类型、所倾向于从事的活动类型和方式，也就十分不同。
职业兴趣测验是明确应聘者的主观倾向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。职业兴趣测验对管理人员的选拔和安置具有举足轻重的作用。职业兴趣测验还可以在能力鉴定的基础上甄别可能取得最大效益和成功的活动（职业）。
5.职业价值观测试
选择职业是人生的一大课题。价值观在职业选择上的体现，就是“职业价值观”，也可称之为择业观。它是人们对待职业的一种信念和态度，或是人们在职业生活中表现出来的一种价值取向。早期研究者Super于1957年提出了5项职业价值观的内容。O’Connor和Kinnance于1961年将其缩减为独立性和多样化、工作条件和同事、社会和艺术、安全和福利、名望和创造性等六个项度。1982年Larcebeau则抽取了名望、利他、满意、个人发展等四个因素。
6.创造力测试
创造力包括的基本能力主要是流畅力、变通力、精通力、敏觉性和独创力。创造力的测试可以通过单字联想测验、物件用途测验、寓言测验、模型含义、远隔联想等。现在运用较多的创造力测验量表有吉尔福特的“发散性思维测验”、托兰斯的“创造性思维测验”、益泽尔斯的“创造力测验”等。
7.情商测试
情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。它具体包括情绪的自控性、人际关系的处理能力、挫折的承受力、自我的了解程度以及对他人的理解与宽容。现代心理学家认为，情商与智商同样重要，是个人走向成功的一个要素。目前，西方各大企业的人员招聘非常重视对应聘者的情商测试，但遗憾的是，至今仍没有一套精确而有效的情商测量工具。
8.情景模拟
情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试方案，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理实际工作中可能出现的常规性和突发性问题，以测试应聘者心理素质、业务能力的一系列测试方法。情景模拟测试主要是针对应聘者明显的行为、实际的操作以及工作效率，应用多种方法进行测试，重点测试在智力测试和心理测试中无法准确测试的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、集中能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。由于这种测试方法设计复杂，且费时耗资，因此只有在招聘高层管理人员时才使用。情景模拟的主要形式有以下几种。
（1）公文处理
这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的测评方法。根据应聘者应聘的岗位，向应聘者发放一套文件即公文，通常是下级呈报的报告、请示、计划、预算，统计部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真、电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等等，让应聘者在规定的时间内处理这些公文，以观察应聘者的知识、技能、经验和风格等。处理结果将交由测评组，按既定的考核维度与标准进行考评。这种方法是较科学的，因为情景十分接近真实的现场工作环境，对每一个被试者也都是公平的，因为所有被测者都是面对同样的标准化情景。
（2）角色扮演
角色扮演法要求被试者扮演_个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，有时招聘者可以故意设置一些“特别事件”，让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个性特点、应变能力和心理素质。
（3）无领导小组讨论
无领导小组讨论是指不指定某个人充当主持讨论的组长，也不布置议题与日程，更不提要求，但要发给一个简短的案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策的问题，以引起小组展开讨论。小组通常由4～6人组成，引入一间只有一张桌子和数把椅子的房间中。测评是依据闭路电视或录像进行的。测评者随时记录下观察到的应注意的事项，以便评分时有事实依据。根据每一个人在讨论中的表现及所起的作用，测评者按既定测评维度予以评分。这些维度通常是：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、经历、自信、出点子与创新力、心理压力耐受力。应注意的是，这些素质和能力是通过被评者在讨论中所扮演的角色的行为来表现的。
5.3.4 体检
体检的目的是要判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，特别是能否满足工作对人身体素质的特殊要求，进行体检有三个目的：
（1）确定求职者是否符合空缺职位的身体要求；
（2）建立求职者健康记录，为未来保险或雇员的赔偿要求做准备；
（3）通过确定健康状况，可以降低缺勤和事故。
体检这一环节的执行相对比较简单，一般企业会指定一个有信誉或长期往来的医疗机构，要求应聘者在一定时期内进行体检，也有一些大型的组织让自己内部的医疗部门对应聘者进行体检。在这一环节中，要注意不同的职位对健康的要求有所不同。一些对健康状况有特殊要求的职位必须对应聘者进行严格的体检，以避免不必要的麻烦。
5.3.5 人员甄选
在人员素质测评之后，人力资源招聘工作进入决定性阶段，即人员甄选。人员甄选的主要任务是通过对人员测评中的信息进行综合评价与分析，确定每一位应聘者的素质和能力特点。根据预先确定好的人员录用标准与录用计划进行人员选拔。
1.制定甄选标准
由于在对应聘者进行招聘选拔过程中，有若干个评价者参加，所获得的信息也不一致，因此在人员甄选之前必须进行讨论，制定统一的甄选标准。招聘的目的不是寻找少数极为优秀的人才，而是寻找更多的、合适的人，因此，甄选标准既要合理又要适度。合理就是要在各个应聘者中善于取舍，挑选出最适宜于该职位的人选，这样的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看做是干好工作的重要因素，组织要根据职位的实际需要来挑选合适的人员。适度是标准不宜太高，如果一个特别出众的人超出了职位本身的要求，他就会要求更高的待遇或者不安心这份工作，反而会影响业绩和这份工作的稳定性。
2.人员甄选
甄选标准一旦确定，就应尽快地作出甄选决策，在作出人员甄选决策时应注意以下几个问题：
（1）背景调查。在整个招聘过程中，所有的信息都是直接来源于应聘者的简历、应聘材料、面试及各种素质测评中的表现等。但要确定应聘者的任职资格，还需要对其背景进行调查证实，即开展背景调查。背景调查是通过外部证明人或从过去工作的单位那里搜集资料，来核实应聘者的情况的有效方法。背景调查可以证实应聘者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。之前测试是为了预测未来，而背景调查是追溯过去并作为未来的指标。背景调查的范围通常包括违法乱纪、驾驶和信用、应聘者的教育培训、学历学位、工作经历等各种记录。
背景调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展。实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用。调查的内容可以分为两类，一是通用项目，如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。
背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为三类，即学校学籍管理部门、历任雇佣公司和档案管理部门，对它们分头进行调查。
（2）决定薪酬。在初步决定录用默认后，招聘者还应与应聘者讨论有关薪酬福利问题并达成共识。一般来说，一个特定的职位往往处于一定的薪酬范围之内，根据应聘者的胜任力水平决定具体的薪酬档次，同时还应考虑在其原有组织的薪酬水平、对薪酬期望值和现有市场水平。应聘者的薪酬水平不应过高或过低，过高会引起其他人的不满，过低则会挫伤应聘者的信心和工作积极性。双方协商的薪酬水平要有书面协议或达成聘用意向书，以备查证。
（3）准备一份备选人名单。由于背景审查和薪酬讨论需要一个过程，并且在这一过程中会出现这样或那样的问题，无法录用即将被聘任的应聘人员，为保证职位空缺有合适的人选，组织应有备选的对象。
阅读材料5-2
丰田公司的全面招聘体系
丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理体系”名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续5～6天。
第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人。员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验作初步筛选。
第二阶段，评估应聘人员的技术知识和工作潜能。通常会要求应聘人员进行基本能力和职业态度心理测试，评估应聘人员解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过第二阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。
第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价应聘人员的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件、人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列因素的有效运用。
第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解应聘人员的小组互动能力。
通过以上四个阶段，应聘人员基本上被丰田公司录用。
第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查。了解应聘人员的身体一般状况和特别情况，如酗酒、药物过敏等问题。
第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。