尽管组织在最初设立的时候可能是上述三种型式中的某一种，但由于某种经济形势的需要，许多结构型式通常都会变得界线不那么精密绝对的。当一家公司要求一位经理、一个管理小组或一名顾问对该公司进行重组时，它可能提出改变现在的组织设计，也可能提出只是对现有的组织设计作出完善和补充，从而紧缩目前的组织。有时，在确定某一种结构型式是否能有效工作之前，还可能有一些新的组织模式。
美国银行业十年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业中所发生的组织结构调整，以及管理者能促进调整各种人际关系。
在美国银行业，由于从八十年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了不同凡响的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，谋划决策促进银行业改革，以实现利润和增长的双重目标。
因为激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。为振兴银行业发展，特别实施各种新货款方案，因为低质的贷款正在变成坏账，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，没有必要纯粹只注重资产的货款。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论，它们需要变得更少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；要掌握赚钱市场，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提供行销和服务。
结果，从八十年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们想到和睦能完善组织构成，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持（这些员工中的大多数，将会因所发生的某些组织变化而感到精神上不适应）。就像伦纳德·施莱辛格和约翰·科特中指出，银行的领导在推进结构重组时，可以采取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，假如人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么，这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不相信领导时时刻刻想到他们，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行会受到很大的阻碍。
在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到，采取组织改革的决定，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确的目标，二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在的问题。
如此的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。然后，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛的观点，即运用“行为杠杆”，以促成所希望的变革。尤其是，要选择一种策略并采取具体的行动，使他们认识到改革所带来的好处。
哈佛介绍了以下六种方案，可供管理人员用来策划变革的行动计划：
第一，员工教育：在变革发生前就教育员工，应该注意的方面。
第二，参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，让智能开明人士帮助你决定。
第三，促进：无论采取何种方式，加大改革宣传知明度，以避免人们的种种疑虑，恢复正常工作，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其他可能的帮助。
第四，协商：给变革的抵制方一些刺激，希望他们的协作。
第五，操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者走投无路，迫使合作。
第六，强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他极其微妙、或者采取不同方式，迫使他们进行改革。
文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，让文化和经营环境帮助组织改革，之所以如此，是因为：首先，文化是组织的无形的粘合剂。也就是指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。最后，经营环境包括如下这些因素：行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。
哈佛认为，经营者在采取某种行动计划以促成组织的变革之前，应事先准备五个方面的核实。这五个问题就是：
第一，核实对象，是问题的基本关键。
在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人？是什么因素激励着他们？他们的诱因是什么？他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么？如果让情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益？对于牵涉问题中的各种入来说，解决该问题各自的重要性如何？这些人对于作出决策的管理者而言有多重要？他们的权力有多大？
他们对未来的决策者将能施加什么影响等。
第二，核实内容，是问题的主要关键。
产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失？如果成功解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其他问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域日常业务的影响又有多大等。
第三，核实执行，是解决问题的着重关键。
这一问题需要何时予以解决？是今天，还是明天，或可以等到下个星期？该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？
第四，执行实施，是解决问题的实践验证。
为什么没有达成预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些环境因素不相适宜等。
第五，执行结论，是决定的最后一环。
成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？
综上所述，银行业的许多管理者都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。既然关键。使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们的问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，带动职工帮助实施新决定。
部分银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，将会问高层管理人员一些平时难得考虑的问题，因为他们的中立地位没有陷入企业的局部问题。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，带动组织改革的顺利进行实施。
在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行哪项赚钱，再进行发展管理，如何照此要求设立组织机构，以及如何在组织中尽快、尽可能有积极性地推动组织改革向前发展。
两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的方针、经营领域、经营成功的关键因素，以及将来需要采取哪些行动，以便在所有领域中都取得利润最大化等问题都有了较为全面的了解。既然如此，那么，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、作业系统和管理风格等项配套改革。
哈佛认为，这些行动方针不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手和顾客市场、银行的文化和运营能力等增强了知明度。一旦作出了变革的决策，实际负责执行决策的管理人员，已经是变革的队伍中的一员，受到热切的鼓舞，会尽心尽力的。
即使这样，那么，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的好些人才发现，变革最艰难的工作才刚刚开始。大部分银行都感到，要让守旧的管理人员和不从事管理工作的员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，必须密切沟通和仔细调整作业及建立有效的激励机制，可见，该手段是何等重要。
文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。这些银行中的员工都常说，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上九点到下午五点。辞退对他们来说是奇怪而恼恨的。负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去着重扩展他们的贷款业务，而目前得必须改革，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。
银行员工们已经习惯予以资历和工作时间来计付报酬，或者实行直接薪金制。但目前，许多人都要根据其营业和对银行盈利的贡献来计付报酬。
所以，在组织改组的第二阶段，管理人员要做的大部分工作是，设法让他自己这个部门中的员工，知道本人该干什么，并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员的身份开展工作。哈佛商学院的学生说，要仔细考虑管理者可以用来影响其他人行为的各种“行为杠杆”。
哈佛的行为杠杆有两种类型：首先，作业系统杠杆，如服装编码和奖酬计划，指的是可以制度化的、指导行为的基本准则。最后，人际关系杠杆，指管理人员从各种相互作用方式中，选择用于处理某一特定情景的方式方法。
但哈佛的作业系统杠杆又有以下七种方法：
第一，工作设计。管理人员必须对作业活动向组织做出决定。是否采取通用汽车公司那样的流水生产线，安排每个员工只从事一项范围很窄的明确工作呢？或是采取瑞典沃尔沃汽车公司的那种协作生产小组形式，让每个成员相互协作制造一辆完整的汽车，并进行质量控制检查？
第二，哈佛的绩效评估系统。管理人员必须决定多长时间进行一次绩效评估；采取啥标准来衡量每个人的业绩，以及谁负责这一评价。在银行业，改变绩效评估系统已被证明是一种有效的行为杠杆，这促使员工能达到单位的满意。
第三，哈佛的奖酬系统。管理人员需要确定何种工作表现应该得到激励。以及采取哪种激励方式。金钱和福利方面的奖酬都可以成为强有力的诱因，鼓舞职工好好努力，奋发进取。
第四，招聘条件与制度。管理人员需要决定聘用何方类型的人员；招聘时要考核何种方面；谁负责招聘工作，以及如何汇聚足够数量的候选人等。许多银行为聘请即将需要的人才，都对其招聘政策作了某些修改。
第五，哈佛的控制系统。管理人员必须及时对工作绩效标准及需要跟踪的计划偏差做出决定。
第六，哈佛的衡量系统。必须建立一套系统来跟踪检查和测定绩效评价、员工奖酬、计划和控制等工所需要的各种信息。
第七，哈佛的计划系统。管理人员必须明确为未来作计划需要哪些信息；如何收集这些信息；如何消化和吸收信息；谁从事这项工作，以及何人负责计划目标的实现等。
而哈佛的人际关系杠杆又有以下三种方法：
首先，哈佛的管理风格。一切从自我作起，包括管理者如何收集信息；如何安排会议；如何与同事和员工打交道；甚至如何着装等。风格也包括管理人员最善于使用的沟通媒体类型，以及他经常保持的工作进度情况等。在不同的情景与环境下，有差异的可行的方案。其次，哈佛的沟通方式。有效的沟通意味着将要点传达出去，使人们改变他们的行为。沟通的方式有多种，以后将陆续介绍。当我们在思考如何沟通的时候，应该考虑沟通的内容、媒体、语调、节奏、顺序，以及沟通的对象乃至所使用的身体语言等。沟通方式能得到别人的支持和屿，从而对办成你想办的事情，具有重要的影响。管理人员要依赖他人把事情做成，就应善于清晰而一致地将你的思想以一种适当的方式沟通出去，这是一种胜败关键的一环。
最后，冲突解决办法。解决冲突有多种办法，具体包括三个方面：
首先，谈判、协商。
其次，采取下列手段控制局势：阻止或减少冲突群体间的相互交往；规范冲突群体间的交往关系，禁止使用某些质疑和评论的话语；改变那些增加或产生冲突的环境因素与压力；与冲突的个人个别商议。
最后，组织建设性的面谈会，在发生冲突的关键问题上达成相互的谅解。
哈佛商学院组织行为学课程传授的最后一种管理工具就是行动计划。学生们，站在管理者所处职位的角度，在班上提出一个建设性的组织行动计划，那就必须包括如下五个方面：
第一，问题的概述。
第二，管理者的主要目标。
第三，建议管理者采取的策略。
第四，建议的行动步骤，包括：
A，行动的时间；B，所采取的具体行动；C，采取行动的地点；D，涉及到的人；E，需要加以沟通的要点；F，沟通的方式；G，期望取得的结果；H，可能取得的结果；I，预料存在的问题或障碍。