他们的成功，提出了许多值得考虑的问题。本田和日本设在美国的工厂，都同样雇佣了许多美国工人，尤其是连管理人员大部分也是美国人。在这两家企业中，没有哪家使用了比底特律的美国汽车工厂中更多的机器人技术，特别是所采取的供应与生产方法，基本也与通用、福特、克莱斯勒公司相似。那么，本田和日本在美国经营成功的秘诀是什么呢？
大部分管理专家相信，其成功的根源在于这些公司中极为微妙的组织行为管理政策。本田和日产人都设法使其员工感觉到自己十分有利，感觉到他们对于如何做事有发言权，他们在产品质量方面的技能和注意力是公司成败的关键，而且如果公司繁荣发展了，每个人都能分享到利润。其结果，工人们对薪金报酬的要求很少，他们努力把工作做得更好，为了得到更多的劳动收入，因而也给公司创造了更大的利益。
正符合组织行为问题：如公司文化、工人参与公司决策制定、工人的工作满足感、利润分享和公司目标的明确沟通等问题的高度重视，才促使本田和日产公司的谋划取得了成功。
哈佛商学院特别指出，工商企业是由人组成的，企业的管理人员只有充分地认识员工的感情、需要和动机与行为的关系，才能取得经营的成功。“组织管理学”的课程的宗旨，就是帮助有志成为老板的人们，完善其管理人员的能力，促使这些管理者达成近期和远期的目标，并使他们所管理的人的目标也同时得到收获。在这门课程中，学生将学习如何管理人类和群体的行为，致于在任何情况下，大部分都能创造出取得有利成果的企业与职工的和谐关系，他们将能意识到公司的组织结构、公司文化和办公室中的业务活动，对实现其战略计划的潜在影响。
哈佛商学院教授组织管理学课程的目的，并非是想使学生成为组织行为的专家、心理学家或组织设计方面的专业人员，而是旨在提高他们对以下问题的认识和理解：
首先，组织是一个由许多相互作用的行为因素所构成的系统，对于这些因素，管理人员随意调整。
其次，管理人员在准备对组织调整时，需要考虑和重视哪些方面的因素。
再次，管理人员需要认识到在某种情况下，哪些因素是他们可以直接控制或部分控制的，哪些因素是他们无法控制的。
最后，管理人员仔细评价每一种情况，制定出周密的计划，要求人们采取某种既定的行动或对行为做部分变动。
哈佛的“组织管理学”课程分为两大部分：
第一，先引导学生进入与人一起工作的场合可能产生的管理问题。课程牵连了管理个人自我、人与人之间关系、小群体和大群体所面临的许多事情。学生们通过学习最新的行为理论和进行案例研究讨论，以及通过角色扮演和观看并分析特意制作的影片和录像，促进学生们明辨是非管理问题时的判断能力。
第二，是建立在课程第一部分和人力资源管理课程的基础上，它介绍了如何在外部和内部条件的不断变化中，维持一个有效率的组织。通过案例研究和模仿、咨询活动，学生们将学习如何分析、诊断和管理外部经营环境、公司目标和战略、公司组织设计、生产作业系统、在组织中工作的各类人员及其职务、公司文化等之间的牵连。
课程着重讲了创造性的人力资源，它是一切管理的开端和终结所在，它不仅关系到组织能否正常运行，减少内耗，尤其是到企业赚钱补充了实力。既然这样，也可以说，哈佛商学院的工商管理课程，首先是从了解人的需求、研究人的感情和动机与行为的关系开始的，所以，组织行为学和人力资源管理以及管理沟通成为企业管理的重要组成部分。
但是，组织管理学经常被哈佛商学院的学生们认为是一门十分好学的课程，直到学期过半，每个班约有10％～20％的学生得到不及格分或不满意成绩，而这些学生中大部分都自己在定量化的课程方面下了大功夫。尽管组织管理学课程通常被认为是软性的，但其中所包含的概念可能是企业经营必不可少。实现中就有许多企业因为组织管理方面的问题，而不是因为缺乏战略或才智，从而导致企业跨台。
组织管理学对许多学生来说之所以有这样困难，其原因主要有两点，这些原因同样可以用来说明，为什么那些巧妙地运用组织管理理论取得成功的管理人员，能够享受到高薪的待遇。
第一点，任何时候都有许多组织管理因素需要追究。因为这些行为因素总是在不断变化的，如果一项决策作出来以后没有立即执行，这项决策很可能就需要重新考虑。
第二点，并不存在做事的唯一最好方式，就是本人的潜能发掘与利用。洞察力、想象力和灵活应变，是管理人员对组织管理问题有良好感觉的基本要求。能否预见和管理组织管理问自身的利益而工作的时候，全局的利益也能同时得到实现和保证。
合理的安排和布局是管理者的职能，并借助于企业文化和职能业务活动来达到公司的目标和管理者个人的目标。通过确定结构变量因素及建立起人际关系的风格，管理者就能够把公司的目标传递给员工。这种传递和沟通可以用言语和行动来进行，沟通时必须做到清晰而一致，以便使员工们明白公司的目标是什么，他们应该怎样为之作出贡献。
组织管理决策和管理的重要性怎样评价算适可而止。像本田和日产公司，就特意设置了许多项目来帮助每个工人实现他们个人的各种目标，让职工任意挑选合适的奋斗目标，充分发挥自己的潜能；改进其工作的技能；获得个人能对公司的发展施加影响的成就感，以及从属于某个群体和公司集体的强烈归属感；乃至最直接地享受工作自身的乐趣等等。
本田和日产公司通过组织行为决策管理，促进单位大获成功。其中包括降低工资率；吸引更多的高素质员工；取得更高的生产率；稳定人心安定团结；激发更大的创造性；以及增强流水线作业的灵活性等等。
如果你准备开办一家公司，或者考虑对现有的公司进行大规模的改组，你首先考虑的问题或许是：公司的结构或组织设计应该是怎样的？需要多少员工？需要设置哪些工作岗位？谁应该向谁汇报工作？
组织设计是单位各关系的总括情况。在设计组织时，一个重要的目标应该放在如何促使公司在既定的战略目标和预期的市场定位目标指导下，更有成效、更有效率地为顾客提供其产品或服务。完善的单位，也会帮助管理人员减少重复工作、增强组织的灵活性，疏通各种关系。
尽管从理论上看，弄好一个组织方案不太难，但实际上，组织设计存在许多问题，比如个性冲突将加大：汇报关系的建立有相当的难度；固有的作业方式将给采用新机器体系和新技术带来困难；物质条件的限制，也可能使重组公司的成本加大，以至于单位降低效益对公司结构的设计，有三个方面的阐述：即职能型设计、事业部型设计和矩阵型设计。以这三种方案中的某一种为基础，各公司可以进行适当的变通。而每一种设计方案都各有其内在的优点和缺点。
首先职能型组织结构设计通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境的企业中采用，这将会给领导很大帮助。
哈佛的职能型组织结构的有利方面是：职能部门任务专业化，这可以减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力；降低管理费用，这促使不足之处，得以完善与补充。
哈佛的职能型组织结构的不足之处是：狭窄的职能眼光，不利于公司满足迅速变化的顾客需要；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理才能，而局部利益不能促进企业全面发展。
其次，事业部型设计。单位按情况自行设计组织事业部形态。例如，P&；；G公司是按产品类别来划分事业部。其他企业，如银行，则以顾客类型为依据来进行划分。还有如麦当劳公司，则将自身划分为几大地理区域。
事业部型设计一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。该单位能开辟市场经济，需要以一种分权的方式来制定决策。而在事业部型设计中，决策能够在较低的组题，也是区分有效的管理者和一般的管理者的一个重要标志。
判断力非常关键，哈佛商学院努力通过案例研究方法在学生中培养这种技能。直觉是判断的一个重要因素，情况愈是复杂，管理人员越能适合工作环境。组织管理学就是帮助管理者打好判断基础的。
哈佛商学院的教授过去也曾惊讶地发现，一个学生如果全面听完了组织管理学的整门课程，对于这些理论也有了比较全面的了解，那么在案例研究中如何将理论应用于实践中去呢？因此，有必要对实际案例进行考察，在案例的研究过程中，来阐述组织行为理论的一些最精彩的内容。
大部分人认为，处理组织行为和人际关系问题的主要责任，应该落在企业的人力资源管理者和人事管理者的肩上。但根本得不到例证效果。像本田和日产公司，国际商用机器公司和麦当劳公司，都不是由他们的人事经理来管理的。
哈佛商学院的组织管理学明确指出，所有的人，不管在组织中的地位如何，都必须意识到组织行为问题能够加以解决。组织行为决策贯穿于组织的各个层次中——无论是经理人员、监督人员、班组长和不从事管理工作的员工，都可以作出决策。因为组织的所有成员都在努力把事情做成、做好，这对单位，对本人，都有利。每个人都得与同事、上司，或下属，甚至还与顾客、供销商和竞争企业及其他方面的人员共事来往。尽管我们将把重点放在管理人员及需要解决的问题上，但务必请记住，所有这些有关人类行为方面的概念，都适用于你作为一个人可能面对的情景，也就是本人面对的人生道路。
在哈佛商学院的组织行为案例研究中，学生们往往入迷，进入梦幻仙境之内，这些梦幻包括如下角色：
首先，如果你是一家规模虽小，但迅速发展的保险公司的最高领导者，你正在决定是否要重组你的公司，即是如此，应该如何重组？
其次，假如你是一个新上任的监狱长，上司要求你改变该监狱的残暴条件，但你却不能自拔，不能开放，也不能彻底更新观念。
再次，如果你是一个总领班，你怎样对一个产量和质量水平都很差，生产消耗太浪费的单位进行改革。
最后，也许你是设在休斯顿的约翰逊宇航中心的董事长，你的公司可能会发生宇航员因觉得受到了不良的待遇，因工作时间过长而罢工的事件。这时你该怎么办？
哈佛商学院的案例教学，就是习惯让学生亲临现场，学生们不得不硬着头皮，搅尽脑汁，搜肠刮肚地运用他们以往学过的理论及积累的经验，回答和解决他们不熟悉或不明白的问题，扮演他们从未扮演过的角色，通过学生发表的意见和任课教授的归纳，总结出每一堂课讨论的要点及运用的基本理论，学生们亲身体验得到和领悟到实际经验，更进一步提高他们学习的兴趣，以及今后的美好前景。久而久之形成一种面向实战的思维定势，以帮助他们毕业后能面对真正的竞争环境。
组织管理决策的中心是管理一种情景，以达到最终的组织既定目标。是帮助学生们今后走上真正岗位的奋斗目标。
管理人员要作出一项决策，大概是因为有些事情并不像预想的那样进展迅速，或者是领导者决定在组织中变革，于是他们就需要想出一种办法促进组织改革发展。或者，某个管理者要被调到一个新的部门工作，为使此项调动能顺利进行，要事先培养适应新环境工作。
哈佛认为，要对各种组织行为情景予以管理，必定采取职工、单位、领导三者利益统一相和谐，这样，当人们在为实现织成分中制定，这就比集权的组织更有利于作出快速的反应。
事业部型设计的有利方面主要是，能促进单位赶快作出决定，并促进全面型管理人才的发展。也许这种结构最重要的一个优点是，能够从所有的职能中汇集所需的技能，以便更好地满足产品、顾客、地区或分销的需要。
另外，各事业部间的自然竞争激发职工奋发向上。
在这种设计中存在的弊端主要是，它可能会增加管理费用，原料重复利用的配套，另外就是事业部间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。
最后，矩阵型设计。咨询公司和广告代理商等类型的公司经常采用矩阵型组织设计。在这些公司中，项目经理负责制确保了每个项目按计划书要求准时完工。领导要有能力协调项目所要的才干，为此要从公司中抽调具有这些才能的人。因为：职能人员要向其职能经理汇报工作，但他也临时性地向项目经理汇报工作。
这种型式的优点是：它能对特定顾客的需要作出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；充分发挥职工各方面的潜能。
其大概出现的问题主要是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力的时候，管不住，可能涣散；此外，也可能给员工带来心理压力。