书城管理哈佛市场营销学
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第13章 哈佛市场推销艺术(2)

由于经营决策确定是企业的总体目标,因而要实现目标就要进行目标分解。目标分解过程要实现民主参与,将目标分解过程变成执行者理解目标的过程。因此,上级目标是下级目标的目的,下级目标是上级目标的手段;实现目标是确定从哪些途径大有文章可做。这样做的结果,能有力地提高公司员工实现目标的主动性和创造性。

这一阶段是从事设计活动的阶段,也是发动群众的阶段。在这一阶段,应当使人们的想法充分地表达出来,体现出来,使决策中含有所有员工的正确建议。

首先,制定经营方案的标准。这一阶段的目的是广泛地搜集建议,对经营方案标准的要求不能是“全优”,也不是“满意”,而是“可行”。如果标准订得太高,能提出的方案数量有限,下一步选择的余地就会减少。所谓可行方案,在解决经营问题的同时,决策目标也能达到实现,否则目标将是不可行的,凡是考虑了经营问题,考虑了经营目标,也考虑了实施条件的方案也是可行的。不可行的方案对决策没有意义,还会加重决策的负担,起干扰作用。

其次,提供一定数量的可行方案。决策方案不仅仅是一种,要有两种或两种以上的方案供选择,作出一种可行决策,没有一定数量的可行方案,缺乏比较的基础,无法做出有价值的选择,决策的准确性就会下降。

在这个阶段,要求人们只考虑正确性和可行性,而不要考虑“方案能否为人们所接受”。为了满足最后抉择的需要,最有价值的方案不是十分周全的方案,而是富于创意的方案。

要想使人们提出富于创意的方案,就必须有一个有利于发表创意的环境。例如,“头脑风暴法”就是一种有益的作法。这种作法是先把目标方案提前通知,然后实行各种有效而又恰当的途径,例如召开会议,一次会议限定在一个小时左右。会议要求:第一,尽量发挥人的想象力,甚至越离奇越好;第二,采取保留判断原则,不准反驳他人,收集建议不能只讲数量不在乎质量;第三,会议不要被权威所垄断,无论尊卑贵贱一律平等。在这样的一种自由气氛中,往往能收集到许多具有创意的建议。从而给人们带来更多的选择方案。

最后,保证可行方案的质量。在确定数量方案的同时,也必须使方案保证一定的质量,否则,相互对比方案间水平悬殊,就会失去选优的意义。因此,对所制定的可行方案应有基本要求。原则上说,技术上先进,经济上合理,具有实现的可能性,是衡量可行方案的基本条件。制定可行方案要做三个工作:首先要进行技术和经济的论证与评价,然后确定实施的步骤与条件,还要估计实行的后果。

在这一阶段确定最后的经营方案,这是对各个方案进行全面评价之后,从中选出一个较优方案的工作。最终选择的经营方案也不是尽善尽美的,但是从总体上权衡利弊之后,选择相比较而言最佳的方案。

评价与选择经营方案,不能仅考虑各个可行方案所提供的指标,还要考虑到其他可能出现的情况,这么变化可能出现什么问题,并且要估计相关因素的影响。例如,要决策开发一种新产品,就要考虑会不会引起环境保护问题。扩大销售额要采取各种措施,就要考虑所引起的竞争问题。经营决策要与未知数打交道,必须全面地考虑问题。

决策者要根据现实客观情况,尽可能地考虑一些问题,下而就是考虑的范畴:决策的目标是什么?它必须达到的最低限度要求是什么?它应满足的条件是什么?这些内容属于决策的“边界条件”。

决策是一种决定性行动,边界条件则构成这种决定性行动的规范,当现实已经不符合边界条件的时候,就不得不放弃原来的决定停止行动。当新的边界条件已不具备,人们往往修修补补维持原来的决定,这实际上是用同一决策去满足两个从根本上相互矛盾的规范,决策的最终失败已经不可避免。决策往往是受时间的限制,对于一个时期是好的经营决策,但对于另一个时期就不一定是个好的决策,同时还要考虑到单一性,也就是仅使用一种状况,当状况发生变化,决策也就失去了意义,另外,决策也有地域性,反馈性。

决策的基本出发点要正确。能否被人们所接受是必须应考虑的问题,但如果一开始就考虑这一问题,那么这时所做出的只是正确的折衷。

经营方案确定之后,就要组织实施,由于实施过程属于经营决策的验证阶段,根据实施的效果对经营决策还需做进一步的调整,因此实施过程属于经营决策的一个步骤。

有效的决策必须包括行动计划,它需要回答:谁应了解此项决策?应采取怎样的行动?谁来采取行动?怎样才能使工作适合人们的能力水平?忽视了这些问题会带来严重的后果。

由于决策确定方案采用的是“满意”原则,本身就包含着不完善的因素。决策是人制定的,人难免要出错误,这就决定了决策也可能出现错误。就是正确的决策,也会因过时而不再适用。因此,搜集反馈信息,对决定的正确性进行验证,应是经营决策不可缺少的一环节。

经营者进行决策,决不能仅满足于做出决定,必须亲自去了解实行情况,缺乏自己的体验,就不可能对决策的正确性做出准确判断。

在经营决策过程中,人的思维能力和经验起着重要作用,但仅凭经验,容易忽视某些因素。

决策根据自然状态的明确程度可以分为确定型、风险型和不确定型三类。对于确定型决策,其自然状态(决策的客观条件)是肯定的、明确的,比较容易判断。这里主要介绍风险型决策和不确定型决策。

决策树是风险型决策经常采用的一种方法。风险决策的特点是:按照明确的决策目标面临着有两个以上的经营方案,从中选取一个方案。各方案面临着两个以上的自然状态,对自然状态可以确定其发生概率,并能计算出损益值来。通过发生概率测算,是决定能否采用风险型决策方法的关键性因素。

决策树是采用图解方式的风险型决策方法,它能使具有复杂关系的问题变得一目了然,变得通俗易懂,使复杂问题简单化,特别适用于分层次的多级决策。

决策树的方法是以其图形的形态而命名的,它由节点和分枝两部分组成。节点有两种:一种叫决策点,用符号口表示。从决策点引出的分枝称为方案枝;另一种叫作状态节点,用符号〇表示,接在方案枝后面,从状态节点引出的分枝称为概率分枝。

绘制决策树,可分为以下三个步骤:

首先,绘制决策树型。绘制树型图一般由决策点开始,自左向右展开,画出可供决策优选的方案枝,在方案枝上标出方案名称和投入资金数额。方案枝连接状态节点之后,从状态节点再引向概率枝,在概率枝上标出状态节点和发生概率,在概率枝的末端标出损益值,便形成基本树形。

其次,计算期望值。期望值是考虑了概率之后的损益值。计算期望值,按逆向顺序,由右向左进行。首先计算出各自然状态在各种发生概率条件下的期望值,然后按每一种自然状态进行总和,标于状态节点上。期望值总和与方案枝上的数值相加,期望数值为决策选择方案的依据。

最后剪枝。经过上面的计算过程,将各方案所得出的数值进行比较,选中最佳效益值的一枝,其余用双线表示剪去。保留下的方案枝所表明的方案为最佳方案。

当其他条件与风险型决策相同,但无法确定自然状态概率的时候,属于不生决策。在这种情况下,方案的选择主要取决于企业的实力和目前的经营状态。经历风险能力较强的企业,选择方案可以大胆一些;经历风险能力较弱的企业,选择方案应相对保守一些。一般选择方可遵循以下三个原则:

第一,悲观原则。采用悲观原则进行决策,称为“小中取大法”,即决定每一方案的最小收益值相比取最大。

例:某企业准备生产一种新产品,对市场需求状态出现的概率无法判别,只知道可能出现高需求、一般需求、低需求、很低需求四种状态。

根据小中其大的原则,各方案的最小收益值为A方案:-150万元;B方案:-400万元;D方案:-20万元。相比较而言,D方案的最小收益值较大,因而应选D方案。

第二,乐观原则。采用悲观原则进行决策,决策者对未来形势发展的估计持保守态度。采用乐观原则进行决策,决策者则准备冒一定的风险。乐观原则决策,要预先确定一个乐观系数a,再加这一方案的最小收益值乘以(1-α)。最后将各方案的乐观收益值进行比较,最大值的方案为决策入选方案。

第三,最小后悔原则。按最小后悔原则所进行的决策,也称为最小的最大后悔值法。在同一自然状态中,如果所采用的方案正好是获得收益最多的方案,当然无后悔可言,后悔值为0;如果采用了其他方案,就会感到后悔。后悔值等于最大收益值与所采取方案的收益值之差。按照这种分析方法,先找出每个方案的最大后悔值,然后在各方案的最大后悔值之间进行对比,其中后悔值相对较小的方案,为入选方案。所以这种方法也叫“大中取小法”。这种决策方法是从尽可能少地失去取得最大效益机会作为出发点,也是一种乐观决策方法。

管理有效性的含义,是指管理者将智力、想象力和知识转化为成果的工作过程。同样,决策的有效性也是这样的过程。由于决策具有很大的风险性,它常常受多种因素相关制约而这些因素在不断地变化,因而,经营决策的有效性研究特别显得重要!

任何决策都存在着失败的可能性,所以决策都是有风险的,但决策最大的风险是该决策不决策。不决策最严重的问题是会失去机会,失误可以补救,失去机会则无法挽回。

决策要注意会产生“布里丹效应”。丹麦哲学家布里丹写过这样一则寓言:一头小毛驴在干枯的草原上好不容易找到了两堆草,由于不知道先吃哪一堆草好,结果在长时间选择徘徊中被活活饿死。后来,人们把决策时的犹豫不决的现象,称为“布里丹效应”。要实现有效的决策,首先在于敢于决策。

正因为如此,决策所采用的是“满意”原则,因为在存在着大量未知数的情况下,由于决策受到许多不确定的因素制约,要想达到尽善尽美的原则,必然导致决策失败。有一个时期,提出企业的领导干部要实现“四化”。许多企业将一些人品好,具有大学学历,而且是工程师,又是年富力强的人提拔到厂长岗位,其中有很大的一部分都不是很成功,甚至由此使企业处于危险境地。

这种现象出现的原因是什么呢?就是因为这些人不懂得决策的“满意”原则,对管理工作的特征缺乏了解。管理依附于技术,但懂技术不等于就会管理。如果说在计划经济体制下还可以过得去,可是在商品经济中绝对适应不了企业所面临的激烈市场竞争。只凭技术对决策进行过分的要求,理想是好的但事实是不能实现的。

这些人本来具备着决策的潜在优势,但这种优势没有转化为成效,是因为他们岗位变了习惯没变。原来他们从事的是技术工作,所遵循的工作原则是“全优”,就是要尽量完美。对技术上出现的问题要经过反复试验,经过慎重考虑,最后才能做出结论。作为技术工作者这无疑是正确的,是责任心强的具体表现。可现在他们到了从事管理工作的领导岗位,由于受到技术管理的熏陶不能区分管理工作和技术工作的差别,还是按从事技术工作的风格从事管理工作,于是,知识反而成了包袱,由于考虑得过多而失去了胆量,不能及时决策而失去了机会,使自己的优势转化为劣势。

这样分析问题,并不是说技术人员不适于从事管理工作。恰恰相反,正确的决策必须靠技术知识支撑,但技术人员必须深刻体会到“满意”原则的含义,技术的优势在管理上能得到发挥,才能实现有效决策。

决策不可能不出现失误,“合理性失误”几乎是不可避免的。要求决策一定要绝对准确,那就等于要人不要去决策。但决策一定要求具有正确性,就是说一定要按科学规律进行决策。

正确的决策会导致成功,但成功并不完全是由于决策。决策作为指导企业发展的战略性的策划,很可能导致成功企业的成功还受其他因素的影响,赌博式的决策有时也会获得成功,而且有时成功还十分奥秘,十分快慰,看法决策还显得神奇。由于它显得十分神奇,来得又较为容易,加上新闻媒介的广泛宣传,对人们产生了极大的吸引力。宣扬这种决策会将人们引入歧途,所以赌博式决策是不能模仿的。按这种方式去决策,有时可能会发财,但决不能使企业得到健康的发展。

在我国实行经济体制改革之后,商品经济刚开始发展,正常的秩序还没有建立起来,市场竞争的法则还不完备。这时,有些人获得决策暴发性的成功,于是,就被作为“企业家”广泛推崇起来。事实上,从这些“成功”中,并不能总结出具有普遍意义的企业成功之路。这些企业的成功完全在于他的机遇,原因是很好的,例如市场上没有竞争对手,独家经营,哪还有什么失败可言呢?有的很红火了一阵,随之他经营的事业也就迅速走向衰亡。