一、哈佛的经营谋略
哈佛经营决策是指导和决定企业发展方向的一种决定性策略。决策是企业经营者特有的工作，决策是其他经营工作展开的基点。企业并不需要频繁地进行决策，但每一次决策都会产生重大的影响。决策不仅解决燃眉之急，而且还是具有长远性，普遍性，根本性的重大决定。经营能否成功，从根本点上取决于决策。
科学的决策，是指企业对未来的行为确定目标，并从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的工作过程。
哈佛对决策的概念理解为以下几点：
首先，确定目标。决策是企业上层的重要活动，决策是给企业确定经营的方向。决策是决定企业内的一些重大问题，执行时可根据决策来确定自己的可行目标。让执行者发挥自己的想象力和创造性去实现这一目标。在实现目标的过程中，决策者的责任在于监督、指导、帮助。
其次，选择方案。只有一个方案是不能做出正确决策的，它不但缺乏选择的余地，也缺乏比较的基础。正确的经营决策并不是哪个人所决定的，应该是企业内员工共同决定的。经营决策所涉及的内容，都是企业的关键性问题，事先尽量广泛征求意见，收集的方案多一点，能使人更加全面地认识问题，决策也更有信心。当决策已确定下来进入实行阶段，就要多强调集中，否则会失去机会。当决策的事项已经完成，又应当发扬民主，让大家从多方面进行评价，这样有利于总结经验，不断地提高决策水平。
最后，工作过程。人们经常把决策称为拍板，其实拍板只是决策的一个环节。决策不是一瞬间的事情，而是从提出方案、选择方案到执行反馈的整个工作过程。决策的工作过程并不是轻而易举的，而是应当慎重的，反复思考理解它，执行它。决策是领导者的责任，却不仅是领导者的工作。决策的结果当然要由领导承担责任，其实现需要集中众人的智慧。
企业中的决策可以分成两类：一类是非程序决策，是指企业面临某些未知因素所做的方向性决策，这种决策面临着一定的风险，因此，这种决策也叫风险型决策，另一类是程序性决策，是指针对日常事物和执行过程中的决策，它面临的因素较为肯定，只是决定由谁去完成或选择什么方式去完成的问题。
企业领导者为了集中精力处理好战略性决策的问题，应当对自己所面临的决策进行区分。对于风险型决策应由领导者作出果断决定。而对程序性决策则应尽量分权，在把握总体目标的前提下，尽量由执行者自己去决定许多问题。
决策是理智行动的基础。决策的目的是为了使人的行动具有目的性，使人们能够按照明确的目标自觉调节自己的行为。正因为如此，决策同样也是理智的产物。它是在进行充分调查，集思广益的基础上确定下来的，但最后的责任要落实到个人。决策必须是一种可行的目标，如果不可行，决策就是不战自败的决策。
决策有可遵循的规律。决策理论并不能给人以不变的模式，保证人掌握这种模式就能获得决策的成功。但人们遵循理论总结出来的规律性认识，能更有效地发挥经验的作用，更有信心地工作，从而提高决策的准确性。
决策具有风险性。经营决策总是面临着成功和失败两种可能性，而面临变化了的环境不去决策，会有更大的风险，甚至肯定会失败。任何经营决策均有风险性，只不过有风险大小的问题。决策的成功只会实现在一定的概率中，科学决策的任务只是最大限度减少风险，目的还是要抓住机会。
首先，决策不是凭借个人的聪明才智所做的判断。决策既然作为一种目标它必须掺杂一些工作中的经验，预见性等，在决策时必须让一些具有判断能力，预见性强，又有经验的人参加，但不能仅凭这些，要遵循一定规律。只有遵循科学的规律才能做出正确的决策，而掌握科学规律需要理论指导，还需要实践。
其次，经营决策确定的是战略性目标。经营决策是企业着眼于长远和总体所作的规划，提供的是各项战术性工作展开的纲领。正因为如此，在执行细节上就不能太具体，保持着执行过程中的一定自由度，更有利于战略性目标的实现。
再者，经营决策需具有一定的灵活性。由于经营决策需要与一系列未知的因素打交道，事前的预计与事后执行的结果完全吻合，几乎是不可能的。因此，经营决策需具有一定的弹性、留有一定的余地，准备着后备方案以应付可能出现的偶然因素的影响。基于经营决策的这一特征，选择什么样的决策方法虽也是重要的事情，但首先在于决策者具有正确的决策观念和合理的思路，灵活掌握和运用这些方法做出正确的决策。
经营决策的过程可以概括为四个阶段，即情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段和审查活动阶段。具体的工作过程包括：提出问题并分析原因，确定目标与落实目标，提出方案与设计方案，比较方案与选择方案，组织实施与进行控制等。
明确经营问题的过程就是调查研究的过程，就是收集信息、资料和情报的过程，只有经过这一阶段，才能为实现正确决策提供可靠依据。
谈到决策，人们首先想到的必然是先明确一些具体的问题。其实没有人可能纯客观地对待事实，一般的人是用自己工作中的一些经验，判断能力，预见性等主观因素来衡量事实，问题在于人们所应用的某种标准本身就存着偏差。
有效的决策首先要解决的是确立标准。之所以要进行决策，是因为旧的标准已经过时。新标准确立的依据，是从旧决策中得到反馈。确定目标，实际上是在原目标的基础上，去掉那些消极因素，吸收现实中一些精华，建立新过程，这样地分析问题，是为了提醒决策者注意标准的作用。什么是管理？管理就是按标准办事。什么是领导？领导就是执行标准。什么是问题？问题离开了原来的标准方向，就会使人误入其途。在这里可以把问题的定义简化为：标准－现状＝问题。
问题按性质区分为4种，即常见的问题；特殊事件，本质上仍是普通常见的问题；真正例外及特殊事件；一般性问题首次出现。如果对所面临的哪种问题判断错了，就会导致决策失误。
在这方面常出现的错误有：第一，将普遍性的问题当特殊事件处理，缺乏解决一般性问题的原则，就事论事做了相互矛盾的决策；第二，对新问题的出现不敏感，仍然采用老办法去解决；第三，对基本问题的确定似是而非，导致确定的标准十分模糊；第四，只看到问题的部分，而没有看到全貌。
对决策者来讲，当遇到是常见性问题时，要深入到问题的本质去思考；当遇到的是特殊现象时，要分析是否是新问题的到来，是否是一种新的普遍问题首次出现。由此可以制定出新的原则，去解决将会出现一连串的同类问题。只有正确处理好这些问题，经营决策才能得到实现。
哈佛指出，明确经营问题需要解决以下几点：
第一，确立正确的标准。正确的标准来自于正确的观念，因此需要以科学理论为依据；标准必须是切实可行的，又需要人在实践中不断吸取精华，剔除糟粕，从而吸取以往的经验和教训，确立正确目标。这两方面结合起来确定的标准，作为确定问题的根据。
第二，问题的界定。当了解到问题的存在之后，就要对问题所属的范围，大致的动机，将来会带来什么样的后果都必须有一个明确的认识，划定一个明显的界线，避免使问题变得模糊不清。要使问题界定下来，需要明确四点：第一，发生了什么事情；第二，在什么地方发生；第三，在什么时间发生；第四，涉及的面有多大。这些内容如果明确了，所要解决的问题就会清楚了。
在决策过程中，明确问题的目的是为了解决问题，但问题要解决到什么程度，决策者必须心里有数，这就是“边界条件”的确定问题。边界条件确定的越清楚，越细致，所作出的决策越有效，越能解决所要解决的问题。相反如果一个边界条件含糊，问题处理的不恰当，决策就是100％的风险型。确定边界条件一定要实事求是，要量力而行，要适应事件的变化及时做出调整，这样才能为做出正确决策打下基础。
第三，寻找产生问题的原因。俗话说得好“水有源，树有根”，“无风不起浪”。问题不能仅看到表面，要善于找原因。要解决问题就要找到问题的原因。在面临大量未知因素的情况下，应采用因素排除法寻找原因，就是说，先回答不是什么原因，再回答是什么原因。
经常在我们碰到问题的时候，就将众人召集起来开会分析原因。参加会议的人都是以“我认为”的方式发言，这些见解都是立足于自己有限的经验所产生的。很多是凭感觉得出的结论，具有很强的主观随意性。如果面对是以前经历过的类似事物，这样地判断问题的原因有一定价值。而对于新发生的特殊性问题，自己凭自己的主观来判断，往往带有很大的盲目性，错误性。由于仅是凭借个人以前的经验，不会猜测到问题的真正原因，最多能给别人一点启示。如果参加会议的人总是固定的几位，那么连这种启示也不会产生。
对问题原因的判断也不能太一般化。人们经常爱用责任心不强、积极性不高之类的判断来说明问题的原因，结果人们对问题原因的了解仍然模糊不清。对问题原因的分析也应当明确界限，并做出大量的说明。对原因分析越细致，对问题的认识越深刻，对解决问题的帮助就越大。医学所说的对症下药，也正是这个道理。
第四，确定问题的性质。经营决策是企业高层次的管理工作，并不是所有的经营问题都要由企业领导者亲自决策。如果不进行问题区分，对于一般老框框旧条条墨守陈规，这样来处理问题就会带来巨大的风险，从而决策也只能是空中楼阁而已。所以，在经营中遇到问题，首先要区分是特殊性还是普遍性的问题，如果只是特殊性的问题，纯属是由于偶然原因造成的，或者重复发生的概率极小，随机处理一下就可以了。如果是具有普遍意义的重大问题，会产生长期的影响或还会重复发生，那就必须认真决策。
当确定问题为普遍性问题之后，还要区分是老问题还是新问题。老问题属于程序性的问题，按原来的章法去解决就行了。新问题属于非程序性问题，需要进行决策。普遍性的新问题是决策的对象。
在找到问题之后，关键在于确定目标，没有目标无所谓决策。经营目标总是与经济效益相联系，它不能用华丽的词藻加以概括，需要从时间、范围和数量上都有明确的规定。经营目标需要符合三方面特征：第一可以计算出成果来；第二可以规定出时间来；第三可以确定出责任来。要使经营目标符合以上要求，需解决以下问题：
首先，目标要区分。经营目标不可能是单一的，它表现为确定目标体系，只有进行合理的区分，才能制定出有效的经营策略。经营决策必须根据经营目标来判定，否则决策只能是一篇夸夸其谈的文章。经营目标应分为：第一，近期目标和远期目标。这有利于明确实现决策的工作步骤，是实现决策具体化所必不可少的工作。第二，主要目标和次要目标。这才能确定优先顺序，抓住关键环节。第三，战略目标和战术目标。这才能使每达到一个具体目标都有利于总体目标的实现。第四，必达目标和期望目标。这使决策所追求的目的更加明确，有利于执行者树立达到目标的信心，使目标对执行者产生激励作用。
其次，目标要落实。要落实目标必须确立价值准则，价值准则确立之后，要通过正当途径，例如通过降低生产成本提高劳动效率等方面，来实现其经营目标。否则，虽有良好的愿望并不能达到目标。例如，企业的经营目标是获得较高的经济效益，但仅把盈利作为价值准则，结果降低了产品质量，削弱了服务措施，最终影响了企业信誉，减少了用户，反而使经济效益下降。确定价值准则，落实经营目标需要做好下列工作：
A.确定各项价值指标。价值指标要从三方面来考虑：第一，称为学术价值指标。是指目标的先进程度和对社会的贡献；第二，是指经济指标。是一些与经济效益有关的指标；第三，称为社会价值指标。指实现目标产生的社会影响和社会后果。每一方面价值又可以分解为若干项，构成一个价值系统。确定价值指标的三者不可偏废。
B.规定价值目标主次。在大多数情况下，要想全面地达到全部价值指标是不可能的。经过主次、缓急的排列，在必要时，可及时取舍，以保证最大限度地达到经营目标。
C.指明实现价值、目标的约束条件。要对实现价值目标的环境条件进行分析，必须注意到各类资源条件，决策权力的范围和时间限制。要正视客观，尊重客观，充分发挥主观能动性，变不利为有利，否则，多么理想的目标也不过是一种美好的愿望。
只有进行了上面的各项工作，经营目标才变得具体化，经营目标才有实现的可能。
最后，目标要具体。俗话说“夸夸其谈，做事困难。”要具体，还不是仅指在数量上加以规定，而是要让执行者做到心中有数，还要了解到实现目标的意义。有效的目标必须对执行者要具有诱导的吸引力，使其努力拼搏力求前进，有利于执行者实现自我控制。在设置目标时就要考虑有利于实现目标。