春秋时期的齐景公姜杵臼好猎，可箭法又并不高明，常常大张旗鼓出猎，一无所获而归，为此很恼火。后来，有人想出一个主意：在鸟的脚爪部拴上细线，像风筝一样，可收可放，操纵自如。这样的猎鸟法，叫“弋”。一次射不中，可以再射，反正有线绳系着，无法逃脱，总会被他射中的。有一次，不知什么原因，一只被“弋”的鸟，飞得无影无踪，齐景公气得要死，火冒三丈，把名叫烛邹的管鸟官员找来，下令当场处死。宰相晏子当然不能支持这种残暴行径，可要改变齐景公的决定，谈何容易，弄不好连自己都得搭进去。于是，才思敏捷的他，请求景公让他陈述为什么要杀烛邹的理由，然后再执法，要他死得心服口服。齐景公想想也是，便同意了。然后，晏子声色严厉地申斥：“你知道吗？烛邹，你为吾王管鸟，却把鸟管飞了，罪该死。因为鸟飞了，害得吾王生气，为了鸟的缘故开了杀戒，罪该死。杀了你倒还罢了，可在诸侯间，都以为吾王重鸟轻人，造成极坏影响，罪更该死。”说到这里，他对刽子手说：“三条罪状已经宣告完毕，你可以执行了！”
这位昏君还算没有糊涂到底，于是收回成命。晏子敢于直面相谏，是凭借他的机智、干练和正直，以及对国家和人民的忠心赤胆。不过，最重要的是他很懂得讲话的技巧，能够把握讲话的时机，了解讲话的对象。对至尊至贵的君主，臣下是没有资格教导他该怎样、不该怎样的，只能拐弯抹角地予以晓谕。同样，对待企业的“君王”，经理人也一定要讲究沟通的技巧，哪怕你是他的心腹爱将。
人们总是说：“伴君如伴虎”，意思是领导很难伺候，风险大。但问题总要辩证地一分为二看，在领导身边工作提升的概率也很高。
小何大学毕业后便到一家民营企业任总经理秘书，一干就几年，现已是该集团的副总裁了。他的经验是：在工作中需要一些必要的“错位思维”。所谓错位思维就是不要站在自己的角度审视。他首先设身处地地站在上司的角度，揣摩上司需要怎样的下属，如：工作态度、能力水平、性格脾气等等；其次是站在自己的角度觉察上司的工作方式、领导风格、价值标准、生活规律、兴趣爱好等，之后综合两方面的内容找出缺点，不断地改进沟通，就容易相容共存。譬如：上司注重结果，你汇报工作就不要事无巨细地把每个过程都娓娓道来；假如上司喜欢控制管理，你就不要把很重要的事做完后只跟他说一声“已完成”了。常言道：只有投其所好，方能广结人缘。
他认为：很多人之所以认为“伴君如伴虎”，是因为觉得上司喜怒无常、思无定式，一不小心就会成为上司不满意的牺牲品。其实未必，有些原因还是下属自己造成的。上司固然有猜疑、武断等毛病，但如果定位准确、尺度把握得当、掌握沟通的技巧，则伴君未必是伴“虎”，也可能是伴“父”、伴“母”、伴“侣”。也说不定呢！
巧借贵人成大事
清政府的官场中历来靠后台、走后门、求人写推荐信。军机大臣左宗棠从来不给人写推荐信，他说：一个人只要有本事，自会有人用他。左宗棠有个知己好友的儿子，名叫黄兰阶，在福建候补知县多年也没候到实缺。他见别人都有大官写推荐信，想到父亲生前与左宗棠很要好，就跑到北京来找左宗棠。左宗棠见了故人之子，十分客气，但当黄兰阶一提出想让他写推荐信给福建总督时，顿时就变了脸，几句话就将黄兰阶打发走了。
黄兰阶又气又恨，离开左相府，就闲踱到琉璃厂看书画散心。忽然，他见到一个小店老板学写左宗棠字体，十分逼真，心中一动，想出一条妙计。他让店主写柄扇子，落了款，得意洋洋地摇回福州。
这天正是参见总督的日子，黄兰阶手摇纸扇，径直走到总督堂上，总督见了很奇怪，问：“外面很热吗？都立秋了，老兄为何还拿扇子摇个不停？”
黄兰阶把扇子一晃：“不瞒大帅说，外边天气并不太热，只是我这柄扇子是我此次进京，左宗棠大人亲自送的，所以舍不得放手。”
总督吃了一惊，心想：我以为这姓黄的没有后台，所以候补几年也没任命他实缺，不想他却有这么个大后台。左宗棠天天跟皇上见面，他若恨我，只消在皇上面前说个一句半句，我可就吃不住了。总督要过黄兰阶扇子仔细察看，确系左宗棠笔迹，一点不差。他将扇子还与黄兰阶，闷闷不乐地回到后堂，找到师爷商议此事，第二天就给黄兰阶挂牌任了知县。
黄兰阶不几年就升到四品道台。总督一次进京，见了左宗棠，讨好地说：“宗棠大人故友之子黄兰阶，如今在敝省当了道台了。”
左宗棠笑道：“是嘛！那次他来找我，我就对他说：‘只要有本事，自有识货人。’老兄就很识人才嘛！”
黄兰阶能够官拜道台，是以左宗棠这个大贵人为背景，让总督这个小贵人给他升了官，实在是棋高一着的鬼点子。当然，欺世盗名，瞒天过海，这原本是不可取的。
单从借力的角度，为自己寻求一些贵人作为背景，从而使自己尽快得到提拔，英雄有用武之地，却是值得使用之法。因此结合现代社会的特点，给诸位提供五项具体可行的建议：
（1）找寻贵人。是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升几率取决于顶头上司对你的评语好坏，这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找到能帮助你晋升的贵人。
（2）激励贵人。不激励贵人等于没有贵人。值得注意的是，在层级组织里，帮助你的贵人会考虑你往上晋升后对他有什么好处，如果他不帮助你晋升，他又会有什么损失。
（3）以退为进。康庄大道永远是最好的途径。试想你正通往跳水的高台，却被前面的人挡住了去路。你无法超越他，这时，他占据了要道，使朋友们虽然拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事。
同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位被某一个不胜任者占住，那么你花再多力气或你的贵人再有心提拔你，也都将徒劳无功。
为了到达跳水板顶端，你必须离开那座被堵塞了的阶梯，横越到另一侧没有障碍的阶梯，然后再顺利地爬上顶端。同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那条升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。如果那人仍有资格获得晋升，他便不算是挡路人，而你也不必躲开他。只要稍加忍耐多等一些时日。他获得晋升职位出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。
（4）争取多位贵人的提拔。“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”乘数效果的产生，系由于这些贵人在他们的交流中，不断互相强化你的优点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，拥有多位贵人便能获得晋升的机会。但是有一点要注意，这些贵人中可能是有尖锐矛盾的死对头，否则效果难以预料。
看清上司的意图
在人际交往中，要想赢得上司的好感，就必须时刻留意对方的兴趣、爱好，明白上司的意图，理解上司的心思，这样才能投其所好，对症下药。然而，上司的意图往往捉摸不定，善逢迎者必须下工夫揣摩上司的心意，琢磨上司的心理，然后尽量迎合他，满足他的欲望，甚至还能抢先一步，将上司想说而未说的话先说了，想办而未办的事先办了，让上司乐得美滋滋的。自然，上司的回报也会是沉甸甸的。
在日常生活中，待人处事也应做到知己知彼，“见什么人说什么话”，对不同的人运用不同的交往之道，随机应变，才能事事顺遂。比如，在和领导相处时，就要根据领导的性格特点和其好恶，对自己的为人处世方式做一些必要的修正，以便迅速赢得领导的好感，建立起一定的感情。在此基础上，领导才会有兴趣深入了解和考查你的才干，并使你“英雄有用武之地”。
冯某为人热情大方，很善于与各种各样的人打交道，在调到一个新单位后，他首先想到的是如何赢得领导的好感和赏识。在做了一番调查后，他得知领导为人保守就毅然舍弃了长发、牛仔等时髦装束，而以循规蹈矩的形象出现在领导面前。
在初步赢得领导的好感后，冯某就想发挥自己热情、乐于助人、慷慨大方的优点，主动与领导交往，建立友谊。不料，领导为人孤僻多疑，喜欢独处，对冯某的热情颇不习惯。冯某碰了几次壁后，就决心改变策略，去顺应领导的性格特点，不再经常围着领导转。
后来，冯某发现领导有一个最大的爱好——打乒乓球，于是他就苦练了一段时间的球艺，然后频频在领导常去的一家俱乐部露面，并每次都是和领导在一起对阵、切磋球艺。此举果然奏效，在球来球往中领导渐渐放松了心理防卫，与冯某成为朋友。
经过一番交往，领导了解了冯某身上的优点和才干，在工作中开始对他予以重用。冯某投其所好、出色地把自己推销给领导，从而赢得了事业上的成功。
由此可见，投其所好、曲意逢迎不仅是一种进阶的手段，更是一门高超的处世艺术。
当然，我们并不主张人们整天去揣摩领导、上司的意图，围着上司转，处处溜须拍马。但只要你仔细观察，便不难发现，现实生活中，“上司说你行，你就行，不行也行”的现象太多，人们必须学会：“知上，识下”，尽量不要“哪壶不开提哪壶”，才能避免“说不行，就不行，行也不行”的难堪。
“假糊涂”与“真糊涂”
并不是所有的上司都精明能干，生活中你也会遇到一些“糊涂”的上司，但他可以糊涂，你却不能糊涂。相反，必要时不妨针对其特点，以“假糊涂”来应付他的“真糊涂”。
（1）健忘型上司
有的上司很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可两三天后，他却说根本没讲过，或者说在前两天讲的话根本不是这个意思。可再过两三天，他又会说是另一个意思，搞得颠三倒四的，也常常丢三落四。
对于这样的上司，应付的方法是：当他在讲述某个事件或表明某种观点时，下属可装作不懂，故意多问他几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象。在最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给上司听，让他也牢牢记住。
有的上司，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说根本没拿，重新向你要。
对这样的上司，最好的办法是，送材料时不要一放就走，或托人转送，可适当延长接触时间，也可对材料做些具体解释，如有旁人，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，增加旁证。如是重要材料，可要求上司签字，尽量不要托人转送。若必须转送，可在送前或送后再打个电话给上司加以说明。
如果你是秘书，接到上级的文件或书面通知，要你们上司参加会议或活动等，就要把通知直接给他，并把有关时间、地点、所带物品等要素用笔划出来，或者把它写在上司的台历上。假如是电话通知，可把具体内容转写成书面通知，直接送交上司，如人不在，可放在办公桌上，但事后见面时要重复一下。
（2）模糊型上司
有的上司在布置工作任务时含含糊糊、笼笼统统，从来没有明确具体的要求；既可解释成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属很难把握和实施。一旦你去做了，他就会责怪，说他的要求不是这样，反而是你弄错了。
对于经常有这种行为的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面尽可能明确些，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。
你去请示某项工作，要求得到具体指示或明确答复，可有的上司却“嗯嗯啊啊”一通之后，没有明朗的态度，有的只是说“知道了”，有的则是说“你看着办”。有时，请示或汇报的事具有相互排斥性，即要么行要么不行，有的上司却也没有明确的表示。
为了避免日后不必要的麻烦，做下属的可反复说明旨意，并想方设法诱导其有一个明确的判断。
必要时，可采用提供语言前提的方法，如：“您的意思”让上司续接，或者用猜测性判断让上司回答，如：“您的意思是不是×××”？当上司有了一个比较明确的判断之后，立即重复几遍加以强化，也可进一步延伸，假如是这样，那就会如何等等。
（3）马虎型上司
有的上司做事很马虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下属无所适从。如对上级文件不仔细研读，对上级召开的会议不认真参加，在没有完全理解基本精神的前提下就发表意见，提出看法，或公开传达。
某公司的马经理和秘书去参加房改工作会议。开会时，马经理不是说说笑笑，就是进进出出，很不认真。回本公司传达时，他只照本宣科。当职工提出具体问题时，他语塞了，无法解说清楚，有些地方自己也没理解。
此时有人就问在场的秘书。面对尴尬的上司，秘书回答得很巧妙，他不说经理没认真听，也不对问题做具体解释，而是说这些问题上面也没确定，待过几天去问问再做答复。其实，秘书是清楚的，只是为了照顾上司的面子而故意这样说的。
事后，秘书就职工提出的问题一一向上司做了解释。秘书这样做，虽然有点假的成分，但从人际关系的角度来说，是完全可行的。