向集体借权
意推翻。因此，作为中层领导者，一定要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成任务。比如，年底福利发放，中层领导直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。中层领导这样做，是利用了集体的意志，集体决定，使少数人难以违抗，这就是向集体借仅的艺术。有些单位中层领导不懂得运用这一艺术，结果是好心亦办不好事情，把矛盾都集中到领导者身上，这样中层领导不能不说是“自讨苦吃”。
3.3.2借权的误区
模糊借权
有些中层领导希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊态度，企图取得不同观点人的支持。这种策略偶而用几次或许还可行，但是未必每次都能左右逢源。
两难式借权
事实上这也是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于中层领导的压力就是致使自己处于更糟的处境，这是一种巧妙强制借权。
强制借权
以压制的方式阻止别人权力发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临时奏效，但是它只是逞于一时。不能消除深层次阻力，矛盾的根源不仅存在，往往会使矛盾更加深化。
边缘借权
或以此来否定别人，达到借权的目的。
形式借权
这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上中层领导者只借用这一民主制形式，而让别人参与并非本意。
这种形式借权，必然会招致下属的不满而引发矛盾。
“裁剪”借权
对于上级的指示断章取义，朝着有利于自己的方面去“裁剪”信息，去解释问题；或用某些谎话（当然这些谎话应以不引起矛盾或个人反感为限）来扩大自己的统御权。这种方法经过一段时间很可能会产生“掩耳盗铃”的效应。
3.4控权的艺术
中层领导在向下属授权的同时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不会控权，授出的权力就会犹如撒缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良的后果。那么，中层领导怎样在实践工作中怎样控制好权力呢？
3.4.1宽严相济：给授权者划个圈
宽严相济是指中层领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，宽严相济、宽严适度。既不能使下属轻举妄为，又不使下属束手束脚、顾虑重重。既能大胆入手，使下属有所作为；又能把握方向，宏观控3.4.2恩威并重：让下属有所敬畏恩威并重是指在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使下属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。诸葛亮对孟获的“七擒七纵”就是典型的恩威并重的例子。
3.4.3未雨绸缪：“亡羊”之前先“补牢”
这要求在权力下放之前，针对施权的对象，采取超前的策略，实行积极稳妥布控。
善于控制的中层领导，总是掌握主动，治人不治于人。如何才能治人而不治于人呢？这就要求中层领导必须加强控制，加强对权力运行效应的估计，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在“亡羊”之前做好可能“补牢”的准备，以便防患于未然。
3.4.4场力控制：随时准备收回权力
场力控制指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。要想使领导场力控制能力提高，必须设法提高领导权力的影响力。如创造突出的业绩，取得下属的信任与支持，以及制造一系列规章制度来体现自己的权力影响力，从而增强自己的场力控制水平。
同时，需要指出的是，权力制约是中层领导控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。权力制约也有其局限性，这主要表现在：
行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。
第二，权力制约易使一些领导控制的下属的民主性和科学性受到损害。权力制约不管被控制者情愿与否、理解与否、认同与否而使之服从，如果中层领导这一控制是不正确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。
3.5运权的最高境界
一个中层领导要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为中层领导如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是中层领导运权的最高境界。
3.5.1抓住大事、要事，下放琐事、小事
“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是中层领导要在“修身”“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的中层领导，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。孔子有两个学生，一个宓子贱，一个叫巫马朝，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好，巫马朝则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父也治理好了。巫马朝问宓子贱是什么原因，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马朝“虽治，犹未至也”。也就是说，巫马朝不如宓子贱懂领导艺术。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，例如：考虑财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。
3.5.2强调工作效果，少制定工作方法
中层领导对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为中层领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。再说，各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，中层领导就必须用很多的精力去考查每一个地方的情况如何，否则，你定的办法就不合实情，下级执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
3.5.3细管督查奖惩，粗管具体工作
有些中层领导常常忙于听汇报作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作。出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象，中层领导要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：一是监督检查。中层领导应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督。二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。无数历史事实表明，中层领导能否用好赏与罚，在一定程度上决定着事业的成败。因此，中层领导只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。”