及时提醒下属跑题
比如在大家议论某个话题时，有人把内容扯向了不相干的话题。这时，作为领导可以彬彬有礼地提醒说，咱们今天要谈的主题是什么，而不是什么。为了表示出愿意考虑下属关心的问题（即使这些问题与手头讨论的主题不相关），还可以补充说：“如果谁想讨论那个问题，我们可以在下次会议上进行，或者在会议结束之后直接找我谈。”然后把下属的注意力集中到原来的话题上。
当与沟通对象讨论一个他们不感兴趣的话题时，重新集中注意力尤为重要，否则，他们常常会跑题。
别让下属的情绪感染你
有的人非常敏感，他们的情感很容易外露，当他们的眼中涌满了泪水或者满脸通红时，内心可能会更难受，还有人把眼泪当作是控制别人的手段。他们用“哭”这种方式使对方感觉到很窘迫，从而逼迫对方以最快的速度回避，对他们的想法进行妥协，把谈话无止境地延后（在某些情况下，这正是他们所期望的）。下面是对付眼泪的有效的途径：
（l）认同他人的情感。
（2）建议稍作休息，留出较短的时间作为间歇，比如3分钟零45秒。
（3）快速地重新开始讨论，根据开始设定的时间期限灵活把握。
（4）如果这个人又开始哭了，建议再作停顿，这次的时间可以更短，但是必须严格控制。
（5）如果在第二次停顿之后沟通对象又开始哭，可以提供两种选择：继续谈话或者停下来，第二天的早些时候重新开始。在大多数时候，人们会选择继续谈话。纯粹为了哭的人不希望为了第二天早晨而彻夜担忧，而且到那时为止，怀有控制企图的人已经知道，眼泪并不能带给他们想要得到的东西。
在这里，保持冷静非常关键，千万不要让下属的不安情绪感染了你自己。当下属之间产生冲突时，情感上的冲动是难以避免的，这种压力使人惶惑而不知所措也是一种普遍现象，这就要求沟通者能够在慌乱中保持镇定，并影响到他人。例如，通过面部表情、声调和态度举止来传达出这种镇定，树立起这种品质，可以对付任何一种对抗性的沟通行为。
要让下属自己解决问题
在沟通中，也许有人会抱怨其他同事。这时，可以向沟通对象提几个简单的问题。但习惯性的抱怨者一般并不想解决问题，他们只希望领导能扮演一个怜悯者的角色。对于提问，被动的沟通者的答案通常是“不”，因为他们希望你听了他们的一面之辞后就解决问题。这时就应该把麻烦扔回给他。如果不这样做的话，就会发现这些事情将会占用大量的时间，而这些问题本应由他们自己去解决的。所以应该让下属知道，领导者希望他们自己解决或者共同解决问题。比如“当你们准备解决这个问题时，告诉我一声”或者“我很高兴听取你们关于解决这个问题的建议”。而对于那些习惯性的抱怨者，一定要坚持强调怎样使问题得到解决。
对沉默不语者不要过于强硬
有一种人不想制造事端，不想惹是生非，也不想去干涉别人，他们不愿意冒险去说一些话、做一些事，以免有可能给其他人带来失望和不安。于是，他们几乎沉默不语。即使他开口，通常也是奉行一种很中庸的态度。一旦有人向他们提出问题或者对他们的发言进行攻击，他们立即就会退缩。
要与这种人有效地交流，使他们说出真正的想法，获得有实质意义的沟通，中层领导者可以遵循这样几条原则：
（1）亲善的态度。
用一种适中的音调讲话，显得愉快而有耐心。如果情况允许，可以面带微笑，投射出一种轻松自如的感觉，这样有助于让被动的沟通者也感到放松。
（2）寻求共同点。
把自己的兴趣与理解沟通者的难处和他所关心的事情联系起来，使对方感觉沟通者是设身处地为他着想。
（3）表达出确信。
用这样的语句“你一定……”，“我希望你知道你能……”和“我相信……”，使对方增强对自己的信心和能力认知。同时，用这样的话来鼓舞对方积极发言，“我希望你知道我欢迎你提出任何问题”或者“我很看重你的意见并且希望听到”，让对方知道自己是受到重视的。
（4）问一些开放性的问题。
在等待答案时，要显示出充满期待之情，身体稍稍靠前一点。如果需要的话，再问一遍问题：“你最喜欢哪种建议？”或者问：“在你认为，哪种意见可能最有效？”
如果对方仍不开口说话，那么可以采取明确的表达方式，强调他们的责任感，“最终应该由你负责”，“你不能求助于我”等等。
另外，对于默不作声者，你一定要注意避免以下几点：
①不要太过强硬。如果自己趋向于一名充满自信、态度果断的沟通者，可以放低语调、语速，刻意地采取一种更为谨慎的方式。
如果自己趋向于一名攻击性的沟通者，那么要控制住这种攻击的倾向。因为沟通行为越具有威胁性，被动的沟通就会变得越难以沟通，沟通的桥梁也就无法搭建。
②不要采用批评的方式。沉默不语者希望受到别人的喜欢，他们总想取悦于人。如果他们觉得有些话语听起来像在责备或者挑毛病，他们就会感觉到受到了压制。
③不要太突然或太急促。通常而言，沉默不语者要花更多的时间来考虑某种意见或思考某个问题的答案。他们想确信这是一个“好”的建议或者“正确”的答案。
要防止出现逆反心理
逆反心理是下属拒绝执行上级政策和命令过程中的思想、感情等内心活动。如何正确对待和解决好下属的逆反心理，是中层领导者开展好各项工作的关键所在。
（1）宽容大度。
下属的逆反心理是各种因素造成的。人的性格各异，任何领导者都不可能把自己与每一个下属的关系都处理得尽善尽美，因此，彼此之间产生矛盾和分歧在所难免。作为下属，对上级的意见和不满又不好直接表露出来，时间长了，便会形成逆反心理。下属的逆反心理一旦形成和出现，作为中层领导，要首先从自身查找原因，属于自己的责任，要主动待，时刻注意自身形象。要具有超过一般人的容人之量，表现出领导者应有的风度来。
（2）谦虚忍让。
谦虚忍让是每个成熟的中层领导者所必备的一项素质，下属一旦产生逆反心理，就会成为中层领导者开展各项工作的“拦路虎”和“绊脚石”。这种事实一旦形成，作为中层领导者，在思想和心态上一定要保持最大限度的冷静和克制，在没有造成大量工作失误和恶劣影响的前提下，要做到谦虚忍让，以屈求伸，同时，做好全方位的客观公正的分析，找准问题的症结所在，对症下药。
（3）通盘考虑。
对问题的处理能否做到通盘考虑，是衡量一个中层领导者领导艺术水平高低的重要标准。下属的逆反心理形成后领导者可以采取多种措施来解决，但是，如果不能站在工作大局的角度去考虑，往往会事倍功半。单纯的就事论事和感情用事，或者以权压人，只会进一步加剧自己与下属间的紧张关系，损害自身的形象，带来极为不利的负面影响。
（4）进退有度。
下属的逆反心理体现在工作中，就是“顶”着上级领导的意图干，被动地去干工作，或是故意歪曲执行领导的决策。在对待这一问题上，中层领导者任何无原则的忍让都会在思想和工作中给下属造成可乘之机，使他们得寸进尺，使工作出现被动局面，使上下级关系陷入僵局，给以后各项工作的开展带来难以克服的困难。因此，对于那些产生逆反心理的下属，中层领导者要从大处着眼，小处着手，视情节轻重，通过多种形式，该退让的退让，该果断制止的也要果断制止。要因人而异，区别对待，防患于未然。
2.5处理下属汇报与请示要讲究艺术
听取汇报是中层领导了解下情的重要方法，然而，在日常众多的汇报中，从程序上，既有按组织程序的逐级汇报，也有越级汇报。从形式上，既有有组织（或代表组织）的集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有爱登领导家门的秘密性汇报。从内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸上司心态、观测风向的汇报，也有拨弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，领导者在听取汇报时一定要保持正常的心态和聪明的头脑。
2.5.1倾听下属汇报要耳聪目明
为不误人误事，实现科学决策，树立良好作风，领导者在听取汇报时，应坚持一定的原则，严格把好接待关，力争使自己听的汇报富有实效，并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明。
多听工作汇报，少信小道消息
不是代表组织的个人汇报和借口陈述所谓“群众反映”的非原则性问题的汇报不听，因为听了只能因小失大，自寻烦恼。
对动机不良的汇报要明确表态
对不按组织程序和以不负责任的匿名信以及不符合送发文程序的“跳跃型”、传单式的汇报，不要失掉政治警觉。
对汇报以求开脱责任的下级不能放纵
对在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，实现“招”、“转”、“调”、“提”等非分要求的，应善于洞察，明确表态，不给留有半点钻空子的余地。
对制造矛盾的汇报不要偏听偏信
对部属各层次范围的事，下级怕负责任，故意上交矛盾，或玩忽职守，出了问题汇报而开脱自己的，不要含糊放纵。
要选择适宜听汇报的地点
对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报，特别是勤于串门的“常客”，应坚持家中不谈工作或不予接待。
一些单位长期不安宁，正气难树起，歪风难顶住，不能不看到部分汇报者的虚假和听汇报者的不规范所产生的负效应。因此，要鉴别众多汇报的真伪，带头兴规矩、讲程序、堵邪门。对不是出于公心为了事业，而是编造谎言、以假乱真或借题发挥、制造矛盾的汇报，不要偏听偏信。
2.5.2对待下属请示要慎重表态
下级向上级请示工作，这是正常的领导活动，问题是现在“请示”太多，该请示的请示，不该请示的也请示。原因可能在以下几个方面：有的下级水平低，听指示已经习惯了，处理问题能力差，遇事不得不向上级求救；有的下级惟恐请示少了领导不高兴，说自己自作主张，不尊重上级；有的下级处事圆滑，怕负责任，本来是该他决定的事，他非要讨个“尚方宝剑”，出了问题也好往上推；有的单位上下职责不明，分不清哪些事该请示。解决这些问题，应从以下几方面着手：
（1）按照不同领导层次职能和任务的不同，明确划分上下的职责权限，做到各司其职，各负其责，上不揽权，下不越权，下不上推，上不下卸。
（2）加强干部考核，提高干部素质，对于能力低的干部，要促使其尽快提高；对于怕负责任的干部要加强教育；能力太低或极不负责任、经教育不改的，不要姑息迁就，要另行安排。
（3）中层领导要经常深入基层，深入群众，主动发现和解决问题，不要坐等下面来请示，学会掌握工作的主动权。