（1）此次汇报的主要目的是什么？（这是必须清楚的。）要做好这方面的准备。）（3）与汇报相关联的情况是否都了解清楚了？
（4）上级领导是否准备讨论自己提出的问题？（这可使你估计到汇报时将出现的一些障碍。）（5）自己对汇报的良好开端是否有信心？（会遇到什么样的主观和客观的障碍？它们的严重程度如何？）（6）什么样的汇报开端对自己和对方是合适的，什么样的是不合适的？
（7）在汇报中利用什么样的方法可以对上级领导产生作用？（援引权威者的见解，谈解决所有问题的重要性。）（8）上级领导可能向自己提出什么问题？
如果按照上述忠告和建议去做，你的汇报就会显得更加成熟。
2.3.2领导最讨厌哪些汇报方式
领导听你汇报工作，是与你沟通和交流的最体面的方式，也是了解你能力和智慧的有效途径。所以，在汇报工作之前，你一定要了解上级领导讨厌的几种汇报工作方式。
（1）长篇大论，却始终不见“庐山真面目”：没有结论。
有些中层领导见到上级领导，好像总有说不完的心里话，唠不完的知情嗑。汇报起工作来，心底里老暗暗告诫自己：“机会难得，一定得把工作成绩一滴不漏地向上级领导说到。”于是，汇报起来面面俱到，简直是海阔天空，包罗万象。结果上级领导越听越烦，感觉无从回答。
（2）汇报中掺杂个人恩怨：假公济私。
中国有句古语，叫做“无情未必真豪杰”。古人言情有情。据《后汉书？苏章传》记载，汉顺帝年间，冀州刺史苏章，在审理积案时，发现一个下酒菜，请来了老友。席间尽谈旧情，那位老朋友得意洋洋，不料酒将尽时，苏章却说：“今天与故人欢者，私恩也，明日冀州刺史案事者，公法也。”第二天那个清河太守就被审判正法了。
可以断言，如果汇报工作中假公济私，上级领导察觉后，讨厌恐怕不只是“小事一桩啦”！
（3）事实与个人推断混为一谈：真假难辨。
（4）语言逻辑混乱：表达不准确。
（5）汇报时间、地点不合时宜：时机不当。
这类问题多出于主动找上级领导汇报的时候。作为上级领导，特别是职务较高的领导，工作都比较忙。实事求是地讲，有些领导确实很难时时找到，于是有的人就采取等、堵的办法找领导——上下班时，午休前，回家途中，或领导参加会议、活动期间。如无特殊情况和紧急事宜，这些时间或地点是不宜汇报工作的。
人非草木，孰能无情？领导亦是有血肉的人，也有七情六欲。人非圣贤，精力有限，上级领导亦非三头六臂，能用几个脑袋来思考问题？
这犹如普通的人一样，如果夜半更深时还有天天见面的朋友来“侃大山”，就是再要好的，嘴上虽不方便说，心里的厌烦情绪也会油然而生。实在地讲，汇报工作时，时间、地点不合时宜，不仅会令人讨厌，而且也显得汇报者素质太低。
2.3.3如何应对请示汇报中存在的问题
请示汇报是一项重要的工作制度，下级领导向上级领导请示汇报，是中层领导干部履行职能过程中应行使的权力与义务，是沟通上下级关系、获得上级领导指导、支持的一个重要途径和手段。这项制度在执行过程中也存在一些忌讳，主要有：
隐瞒问题
有的中层领导将自己分管的单位工作视作自我的“小天地”，自认为能驾驭全局，将请示汇报视作累赘和多余。为此，喜欢个人说了算，大小主意自己拿，长期不向上级或分管领导请示汇报工作，甚至出了问题、有了漏洞也进行“封锁”，上级找上门来还捂捂盖盖、遮遮掩掩，以防“家丑”外扬。
抛开分管领导
在正常情况下，按照组织原则和领导程序，应遵循逐级请示汇报的原则。可有的中层领导总认为单位最高领导水平高、权威大、说话灵，为了图省事、走捷径，遇事不经直接分管领导，便找到单位最高领导请示汇报，自觉不自觉地将直接分管领导放在“空档”里。
水分太大
实事求是是我党思想路线的核心内容，请示汇报中应当遵循。然而有的中层领导因思想不端正，或担心不能引起上级领导重视，或认识问题带有片面性，在请示汇报中，故意夸大其辞，将“芝麻”吹嘘为“西瓜”，将非原则问题当成原则问题。这种任意扩大了的信息，往往易使上级领导产生错觉，做出错误的判断和决策。
马后炮
在一件事情决策之前，明知应向上级领导请示汇报的也自作主张，事后因怕担责任或已经出了漏洞才不得已找到领导汇报，以便让上级领导为其承担责任。这种请示汇报法叫“马后炮”，是推卸责任的不老实卸包袱，踢皮球个别中层领导由于个人主义或本位主义作怪，一遇到急、难、险、重任务总想推给别人。为“名正言顺”地“卸包袱”、“踢皮球”，便打着请示汇报的旗号，采取“孩子哭抱给娘”的做法，或言不属于自己工作范围，或言难以单独完成，以便借领导权威性表态把重担子压给人家，达到自己一身轻的目的。
恶人先告状
极少数的中层领导由于思想作风不正，当与同事产生了矛盾、产生了分歧，不是先从主观上找原因，或本着团结的愿望出发，进行谈心交心，以排解矛盾、消除分歧。而是借请示汇报之名，行“恶人先告状”之实，而且汇报的内容往往与事实有较大出入，甚至颠倒了是非。其本意是想通过向领导先奏一本，达到搞臭对方、发泄私愤的目的。
搞精神贿赂
也有个别中层领导不是把自己放在事业上、工作中，而是挖空心思寻求如何取得上级领导好感的途径和手段。其中之一就是假借请示汇报工作名义，接近上级领导，特别是主要领导，凭察言观色的本领，专拣上级领导爱听的讲，甚至进行无聊的吹捧，搞精神贿赂，企图由此取悦于上级领导进而获取上级领导的青睐。
2.4与下属沟通要讲究策略
做好与下属间的沟通与交流，从一定意义上说，就是通过面对面的为领导，做好下属的思想工作，不仅要有较高的政治理论素养，还要掌握高超的与下属沟通交流的艺术。现实工作中领导者与下属沟通的过程中往往存在某些障碍，造成这些障碍的主要因素有地位障碍、语言障碍、心理障碍、文化差距障碍、认知障碍、态度障碍、环境障碍等。这些障碍的存在，在一定程度上影响了沟通与交流的效果。为了消除中层领导干部与下属沟通的障碍，提高沟通效果，在与下属沟通的过程中应该处理好以下几个方面的问题。
2.4.1既要放下架子，也要拉下脸子
平等、坦诚是沟通的基础。中层领导干部做下属的思想工作，不论是一般的交流、谈话，还是了解有关情况，或是有针对性地对其说服、教育、批评、帮助，自己首先要明白一点，即相互间虽有职位高低、权力大小、角色主动与被动等差别，但在人格上是平等的。而且，无论何时何地，说话、办事一定要遵循一个“真”字，说话要说真心话，待人要用真实的感情，绝对不能说那些言不由衷的空话、大话和假话，更不要用不冷不热、矫揉造作的假感情对待下属。要在坚持原则的基础上，放下架子，去掉偏见，与下属交朋友。这样，我们在说理时，就会情真意切，从而在和风细雨中打动受教育者的心，增强我们的工作效果。
2.4.2既要对事，也要对人
在做思想工作时，作为中层领导，要善于换位思考，指出对方想法中合乎情理的一面，并表示理解，这样，既体现了对他人观点的尊重，又避免了两种观点的正面冲突。比如，下属犯错误，有时是因为对个人或小集体利益考虑太多，而对他人利益和全局利益考虑欠周到。遇到这种情的。但是，我们不能只考虑个人利益、小集体利益，更不能因个人利益、小集体利益而损害他人利益和全局利益。这样去做工作，不仅客观、公正，而且合情合理、有血有肉，往往能使下属产生共鸣和共识，从而使对方在感情上接受你。这时我们便可以将自己的信息（教育内容）顺利地传达给对方，以便完成思想工作任务。相反，如果一开始就拿出一些大原则和大道理，直截了当地对号入座批评下属，逼迫其听从自己，就容易使对方产生逆反心理甚至产生抵触情绪。只强调自己的体验，以为“风景这边独好”，就很难走入他人的世界。自然不易为他人所接纳。另外，领导干部在做思想工作时，只要稍微留意观察就一定能发现下属与你的共同点，如果能够将这些共同点作为谈话的切入点，不失时机地强化认同感，那么交往的境界就会焕然一新。这里最成功的标志是在谈“你”论“我”的过程中，自然地道出“我们”这两个字。认同意识一经产生并得到强化，双方便容易产生亲近感。当然，这里的“换位思考”并不等于迁就错误，坚持原则是做好思想工作的题中应有之义。
2.4.3既要雅的，也要俗的
谈心是沟通的桥梁。谈心，不仅要把握住准确时机，而且还要语言谦和。一般在谈心时，要根据谈心对象不同的文化素养、性格特点、习惯爱好，使用不同的语言。对内向型的对象，使用的语言要柔和一些，使道理像春风化雨那样点滴入土；对直爽开朗的，要善于一针见血地指出问题；对文化层次高一点的，语言可以文雅一点，太俗气了他会觉得你不尊重他，而不愿听你谈话；对文化层次低的，语言应该平实一些，太文雅了，他会觉得你装腔作势耍弄他；对工龄长、资历深的员工，谈心时哲理可以深一点，引用的例子可以广一些，以理明事；对年轻识浅、思想单纯的员工可以多用些朴实、通俗的语言，深入浅出，并注意有感情、有哲理、有事的语言表达在沟通中很重要，善于做思想工作的人，平时往往注重积累词汇，讲话时很注意逻辑性。注意声音的抑扬顿挫，注重言语的节奏感。
2.4.4既要明言，也要暗示
有时候，中层领导面对部属不能直来直去，要懂得迂回、暗示，因为和下属之间的谈话，有时候并不能说破、说穿，只要点到为止即可。
暗示，也是一种驾驭术，这种驾驭术具有含蓄、间接的特点。老牛拉车，硬赶不行，不妨兜个圈子，再把它引上路。
巧妙地利用暗示，可使下属积极地接受领导的意志和命令，迅速行动。
那么，在哪些情况下使用暗示呢？
（1）当中层领导者要向下属传达一种信息，而这种信息又只可意会不能言传的时候，暗示便派上了用场。
（2）当下属和中层领导交换信息，这种信息暂时需要保密而前后左右耳目众多，不宜直接表达时，无声的暗示，可解燃眉之急。
（3）告诉下属，你已在上级面前替他挡过不少过失，使他心存感激而接受工作要求。
（4）故意放出风声说，若是这次工作成效不佳，公司可能有人会被开除，使他因害怕而服从。
（5）先讲一番道理给下属听，如年轻人眼光要放远一点，应好好做事，然后再派工作给他。
运用暗示，要注意下属的心理特点。一般来说，年龄小的女性，独立性较弱的人，更宜接受暗示。反之，那些独立性较强的人，暗示的效用则小些。中层领导者须根据不同对象，采用不同的暗示语。
把什么事都说得透亮，并非最高明的谈话。要知道，暗示性的话既2.4.5既可热处理，也可冷处理产生沟通障碍的原因往往来源于双方的矛盾。矛盾产生对抗，矛盾发展产生冲突。表现在沟通当中，就是目标沟通发展到对抗性沟通直至发展到攻击性沟通，中层领导者只有正确看待矛盾和冲突，才能把握积极沟通的主动权。