（17）要尽力使对方相信你不是“越界”去干涉他和有意挑剔他，而是真正在关心他。否则，即使你是出于一片好意，也常容易被对方认为你是“多管闲事”、“自以为高明”或“故意和他过不去”。
（18）必须使对方明白你之所以批评的原因。
（19）一旦批评产生了积极效果，应立即表示赞许或感激。
（20）批评必须以客观事实为根据，不可掺进个人成见。如果批评不当，很难引起共鸣。
（21）批评的同时，要注意肯定对方的长处和成绩，增强对方的自尊心和自信心，促使其主动承担责任或检讨问题。
（22）提出改正错误的条件和意义，使对方觉得改正有益。
不要流露讥讽、歧视、反感、敌意等情绪。避免做出捏拳头、瞪眼睛、皱眉头等发怒的表示。
（24）要注意对方的竞争心理和嫉妒心理，勿使对方感到你是“拆他台”或“与他争风”。
（25）批评应尽量针对共同目标而发，措辞方面强调合作。
16.4.2正职批评副职的方法
由于副职在部门的地位特殊，以及副职与正职、其他副职和上级领导的关系微妙，对副职的批评更需要讲求一点艺术。批评副职，中层正职应根据副职表现出来的不同问题、影响及副职的性格和气质，采取不同的批评方法。批评必须从团结的愿望出发，出以公心，既要照顾副职的自尊，又要清楚地表达自己的态度，把公事与私人感情、个人恩怨分开，既达到批评的目的，使副职认识到自己的错误并真正接受，又保护副职的积极性和工作热情，维护班子内部的团结。批评的方式要讲究艺术，从实践上看，正职对副职的批评可采取如下方法。
温和劝戒法
对一些事关重大，或错误地理解了上级意图须要马上纠正的，可采取单独会面、直接恳谈的方法。中层正职与副职交换意见，应避免第三者在场，态度要宽厚温和，指出副职哪些做法与班子决策不符、与群众意见相悖。直接恳切关键在心诚，话不要说得面面俱到，但要说到点子上，指出问题的关键所在即可，具体做法上留给副职更多的思考空间和纠正余地。恳谈是批评的温和形式，采取的是协商、指导、劝戒的方法，使副职在融洽的气氛中认识并纠正自己的错误。
间接示意法
对某些非原则的直接交谈容易造成尴尬局面的问题，可根据情况采取适当的间接示意方法。如对副职分担的工作，越过副职直接找具体办事的人，不经意地交代与副职不同而又十分科学的具体工作方法供其参考；有时也可通过秘书人员或者副职的同事、朋友、家属等相关人员使副职知道自己对某项问题的看法。间接示意不是间接转达，转达批评或对外发泄自己对副职的不满是中层领导不成熟的表现。中层领导应利用副职的信息渠道，实施好似无意其实有意的高超批评艺术。
含蓄侧击法
有的话说出来没有力量，但如果含蓄地流露一点或进行讽喻，往往能够引起下属的深入思考，反而显得力量更大，让下属明白对方不是不知道而是不愿意追究，不是不批评他而是给他机会。这样，既能达到批评警示的目的，又能避免矛盾激化。一些原则性不大的又不便于明说的问题，可利用适当时机采取隐喻幽默法进行。例如，某副职经常擅权越权办事，事后也不向正职报告。有一次在一起打扑克时，副职出错了牌，正职淡淡一笑说：“大王管小王，小王管本二，本二管副二，分不清大小王，你打什么扑克？”其他人不明就里都当笑话来听，可副职心中有数，面红耳赤。这既点到了副职的痛处，又照顾了副职的面子。
情绪表达法
对副职的批评，也可以通过情绪表达法来实现其目的。西方学者认为，领导就是情绪领导，即领导者通过自己对待事物的情绪来调动大家的情绪反应，起到领导的作用。所以正职对副职的批评同样可以采取情沉默不语呢？任何人都希望自己的行为被上级认可，得到组织的肯定，因此都会注意领导对自己的态度。副职也一样，当副职意识到正职的情绪变化时，有的会认真地思考存在什么问题，有的可能会主动找上门来探风，有的可能自觉主动改正。中层领导要根据不同情况，善于抓住有利时机与副职主动交换思想。
16.5中层领导批评下属的策略
工作中如果没有批评，往往出现无人负责、各行其是的局面，最终难以实现目标。运用批评武器的能力折射出中层领导的管理水平和领导魅力，反映出中层领导的经验和智慧。一个不会批评、不善于批评、不讲究批评方式的中层领导在今天就是不称职的领导者。
16.5.1批评下属要把握原则
批评的目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为。每位中层领导为了实现自己的奋斗目标，都要使用批评手段，学会正确运用批评的艺术，对于中层领导的工作是非常重要的，在批评时要注意遵循以下原则。
实事求是，忌偏听偏信
批评是十分严肃的事情，对下属的错误一定要弄清事实，实事求是，不能偏听偏信，在没掌握确凿凭据前不要急于批评。错误的批评不仅会伤害感情，而且也会丧失自己的威信。如果发现自己批评错了就要立即向下属道歉，不要怕丢面子。
诚心诚意，忌粗暴野蛮
批评是为了使对方纠正错误，而不是为把人制服，或者拿人出气。在批评的时候，要站在下属的立场上，诚心诚意地以爱护的感情使他感到组织和领导的温暖与关怀，去掉戒备心理和抵触情绪，这样才能使其从心里接受你的批评。
及时批评，忌算总账
发现错误要及时批评纠正，避免因时间延长给事业造成过多的损失；同时也避免犯错误的人错上加错而铸成大错。同时批评要当面指出，这样有利于双方进行意见交流，使对方了解和明白领导的意见和看法，如果通过第三者传达，很可能失真而造成误会。
注意态度，忌冷言恶语
批评他人时，你的态度十分重要，有时态度不当，批评效果就适得其反，因此，你在批评他人时，要注意以下几点：
①不可发怒；
②不可恶语伤人；
③不可以权压人；
④批评要照顾对方的自尊心。
除此之外，批评时还要允许下属申辩，批评结束后，要多予以勉励，对下属要继续关心。
16.5.2批评下属要讲究方法
“人非圣贤，孰能无过。”人们在现实生活和工作中出现错误是不可正。中层领导否定下属所犯的错误时，一定要讲究方法，不仅要让下属知道错了，而且还要让下属从你的否定中受到启示和鼓励，从而及时纠正错误，积极完成本职工作。
开脱式批评——替下属揽一点责任
“在这项工作中，你出现了一些错误，但这也不能全怪你，一方面我们在安排工作时有些失误，另一方面你对这项业务不太熟悉。下次，我们共同注意这些问题，相信会顺利完成工作任务的。”这样在下属遇到困难，受到挫折时，你的一番开脱式批评，既保护了下属的自尊心，又促使他在以后的工作中更加细心，少出差错。
商量式批评——只不过换一种口气
“这项工作中你基本上完成了任务，可我觉得你的潜力尚未完全开发出来，你完全有能力把工作做得更好，比如工作中的某个环节还有些纰漏，某个过程还没有达到目标，如果稍加注意，你的任务会完成得更好。”如此商量的口气让下属感到领导对自己的尊重和理解，下属会自觉地发挥自己最大的潜力，把工作做得更好。
宽容式批评——别把下属打皮骂滑了
“人无完人，金无足赤。”一个人在成长过程中，缺点错误在所难免。因此中层领导要有宽大的胸怀，能容下属之错。如果对待下属，今天批评他们这个缺点，明天指责他们那个错误，就会使下属感到无所适从，产生自卑心理，工作中就会更加被动，更易出现差错。中层领导对下属所犯错误的宽容，并不是无原则的纵容，可以旁敲侧击，一般来说，下属会理解领导的这番良苦用心，会尽力改正错误。
希望式批评——给批评一点包装
人有缺点错误，其内心常常是痛苦的，做中层领导的应该关心他们，动之以情，晓之以理，循循善诱，切忌简单说教，粗暴训斥，讽刺挖苦，否则就会使下属感到自己一无是处，前途渺茫，同是还会使下属对领导产生逆反心理。
冷处理式批评——给下属一个转弯的机会
做错了事，还自以为是，要这样的下属改正错误，就应该给他们一个转变认识的机会。中层领导如果仅仅从良好的主观愿望出发，急于对其批评，下属一时转不过弯来，是难以接受的。应从侧面引导，帮助其提高辨别能力和认识水平，并给充分的时间进行冷静思考，待到时机成熟，再点到为止，效果必然要好得多。
分类式批评——人上一百，形形色色
俗话说，人上一百，形形色色。不同的下属有不同的性格，对其批评也要因人制宜，切不可千篇一律。内向型性格的人，对事物的反应速度较慢，思想不轻易暴露，闭锁性大，有时又特别敏感。对这类下属要有耐心，不能操之过急，最好不要在公开场合批评他们，要选择适当的时候，再个别交谈，重在开导，让其自己去想通。外向型性格的人倔强、急躁、任性、容易激动、情绪不稳，常常一吐为快。对这类下属批评要以柔克刚，交谈时可先让他们把心里话说完，待其情绪宣泄之后，再讲清道理，否则不合时宜地批评，效果不好，达不到目的。
激将式批评——遣将不如激将
强。作为中层领导，批评时就要讲究艺术，要从保护下属自尊心、促使其尽快改正错误的角度出发，以激将式批评的方式，催其奋进。“这次工作中，你比其他人稍微落后了一小步，我知道你是个不服输的人，你定会不甘落后的。”如此的话语，既艺术性地批评下属，又激起下属克服缺点勇往直前的信心和勇气。
启发式批评——有理要讲在当面
有的下属犯了错误还不知道错在哪里，有的甚至认为是中层领导故意在给自己找碴儿，对中层领导的批评产生抵触情绪。对此，中层领导就要弄清下属缺点错误的来龙去脉，对其缺点错误进行准确分析，在批评时，做到恰到好处，让下属知道为什么错了，错在哪里，做到心服口服。
表扬式批评——雨后也要送伞
有的下属由于一时疏忽，或感情用事，在工作中出现了差错，但事后自己认识到了问题，并流露出内疚的心情，这时中层领导如果还是批评不止，就会伤害下属的自尊心。理智的做法应是以谈心的方式表扬其对缺点错误的认识，同时帮助分析失误的原因，总结教训。
安慰式批评——打一巴掌给个甜枣
当下属出现了错误时，不批评就会使其在错误道路上越滑越远，同时还会对其他同事产生消极作用，但中层领导批评之后，切不可一说了之，应及时对下属予以安慰，让其为所犯错误感到羞愧，同时更为中层领导的善意而感到温暖。
16.5.3批评下属要做好善后
导应增强批评的后续意识，做好善后工作，使批评的环节得以完善。
及时跟踪观察，获得反馈信息。批评之后，中层领导应及时对下属跟踪观察，获取反馈信息。中层领导要有敏锐的洞察力，对下属的一言一行明察在心，并根据其心理承受力和行为的性质，开展相应的后续教育。观察的内容和方法可概括为以下三点：一看下属有无逆反情绪，二看下属在单位的影响，三看下属对自身过失是否逐渐进行改正。
化解逆反情绪，缩短心理距离，下属产生逆反情绪一般有两个方面的原因：一方面是下属或者暂时没有理解领导的一些观点，或者因犯错误被批评觉得有伤脸面，或者对领导的苦口良药没有完全接受。对此，中层领导应注重心理疏导，给下属必要的思考时间，让其自我调节，诱导其产生积极心理，化解逆反情绪。另一方面是中层领导的批评不当或失误。中层领导对下属要真诚相待，即敢于面对，并选择时机承认过失，巧妙地挽回消极影响。
巧用整体感应，强化批评效果。批评效果的维持和强化还有赖于集体对下属的正面影响。中层领导批评下属后，应注意调控集体对下属的影响度。一方面，要削弱一些人对下属流露的“安慰效应”，这种效应往往为错误开脱，甚至指责批评者，淡化批评效果；另一方面，要注意消除干部群众对下属的歧视态度，制造一个强有力的鼓励和关爱的感应磁场，使下属切实受到教育，并增强改正错误的动力。
讲究善后方法，营造新的良好的心理氛围。一是以信任和尊重为出发点。下属被批评后，表面的自卑之下大多隐藏着强烈的自尊心，他们渴望得到别人的理解、信任和尊重。中层领导批评后，如果对下属产生厌恶心理，疏远回避，往往会导致下属自暴自弃。因此，中层领导要使下属感到批评是对他的关心和爱护，批评才能收到好的效果。二是以疏导和转化为立足点。对下属被批评后产生各种逆反情绪或行为，中层领导心冲突升华为发奋的行为，将批评变为动力。三是以显微和扩优为切入点。显微，即中层领导应善于发现下属身上的哪怕是极微小的进步或闪光点；扩优，即将其微小的进步进行放大，并及时肯定和表扬。中层领导要善于捕捉下属身上的闪光点，并通过激励，促使这些微弱火花逐渐发展成为要求上升的熊熊烈火，以达到扬善补失的批评目的。