组织中产生越级沟通的原因可归纳为以下两方面：第一，常规的上下沟通无效。沟通无效，首先缘于沟通者之间对组织的认识差异。如下属因不了解组织情况而提出了不切实际的方案、建议，在与中层领导进行沟通后，中层领导认为方案不可行或认为高层领导最终不会采纳，便对建议进行了冷处理，结果导致下属因达不到预期沟通效果而采取越级于中层领导认为沟通目标的实现构成对自身的冲击和不良影响，如对自身职位、经济利益和威信的挑战等。最后缘于发出沟通信息自身的特性，如信息技术过大，导致超载传播。第二，未能采用常规上下沟通。如在主观上，下属想获得个人发展机会，毛遂自荐又怕受中层领导压制而不敢沟通。同时，面向部门管理的意见、建议也不适宜于常规沟通。另外，组织文化、中层领导个人管理风格和组织工作环境等客观条件，也会导致常规沟通不能实现，从而出现越级沟通。
面对下属的越级沟通，中层领导的认识及态度极为重要。一方面，若变相阻止下属越级沟通或对下属越级沟通漠不关心，轻者可能会错过一个好建议，失去一位能人；重者则会贻误时机，导致组织内失去竞争力，甚至瘫痪。另一方面，若越级沟通过频，可能会招致组织人心惶惶、互相猜疑、团队涣散，最终造成组织绩效下降的局面。因此，对中层领导而言，掌握好越级沟通的度，巧用管理，是至关重要的。一般来讲，中层领导要做到以下几点。
首先，要肯定下属的越级沟通行为。一方面，下属实施越级沟通面临着巨大风险，需要有一定的胆识。这些风险主要有：组织高层领导可能不采纳自己建议而自讨苦吃式的风险，直接上级知悉此事的负面压力，引起周围同事的警惕、疏远以及冷眼旁观，引起下属更大范围的模仿等等。另一方面，下属相信会引起高层领导重视才实施了越级沟通，因而可认为这些人对组织具有较高的责任感和信心，尤其是那些以组织发展为沟通目标的越级沟通行为。
其次，不提倡对越级沟通的事大包大揽，要讲究分层管理。高层领导对下属的越级沟通可予以肯定，但不必事事都要亲历亲为。高层领导不可能也不应该淹没在冗杂的日常事务上，而要把精力放在组织重大决策和进行战略思考上。因而对沟通的内容和形式要有一定的要求，切不越级沟通的分层管理体系。
再次，倡导下属沟通的信息对事不对人，越级沟通有别于“打小报告”，要强调越级沟通是面向组织的而非针对个人，上级领导要有保护好中层领导的姿态。这一方面对于中层领导而言“心无余悸”，越级沟通能够接受。另一方面，唤起组织成员有效的民主参与意识，形成沟通“无级限”的气候。另外，对涉及的问题要先从组织全局、部门工作入手，切勿直接针对个人，甚至作为考评主管的依据或实施个人报复的材料。
最后，对于沟通信息要有反馈。反馈是沟通有效实施的根本。高层领导对沟通内容要进行信息加工和处理，要给中层领导以反馈，力求营造“大事小事有人谈，大事小事有人管”和“人人关心组织，组织关心人人”的良好组织氛围。
5.5怎样管理不同类型的下属
在中层领导的日常工作中，管理下属占有重要位置。下属性格迥异，能力不同，如果用一把尺子去度量，符合要求的恐怕寥寥无几。俗话说，“林子大了什么鸟都有”，你手下这些“鸟”鸣叫的声音有高低，飞翔的距离有远近，食物要求也各有差异，那么怎样对待他们，才会真正地做到有的放矢，收到预期的效果呢？
5.5.1怎样管理老资格下属
在日常工作中，有些中层领导者不善于管理工龄比自己长、年龄比自己大的下属。他们有的在处理这些下属的问题时丧失了原则，有的对这些下属失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为中层领导，如何才能管理好这些老资格呢？
用人格形象去同化
“身教重于言教”。在新形势下，特别要强调中层领导以人格力量影响下属，管理那些工龄、年龄比自己长的下属更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的中层领导往往被“老资格”的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的中层领导不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些所谓“老资格”的下属看不起，降低了自己的威信。作为中层领导，必须时时处处严格要求自己，要求下属做到的，自己首先做到；要求下属做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得下属尤其是那些“老资格”下属信任与尊重的重要条件。
用谦虚的态度去教化
工龄长、年龄大的下属，一般来说都有比较丰富的工作经验，具有对本单位情况比较熟悉的优势。所以，作为中层领导，要充分看到这些下属的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，看清他们的优势，充分相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用，从而调动他们工作的积极性。
用宽广的胸怀去融化
有些工龄长、年龄大的下属心理上不太容易平衡，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响，说话行事不愿意遵照上级领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资格，管得严一点，批评多一点，就要发脾气。碰到这些情况，中层领导要放下架子，主动找他们问题，只要是有利于团结的，自己吃点亏也无所谓。
用满腔热忱去感化
工龄长、年龄大的下属，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动靠上去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在工作任务繁重或工作中遇到难题时，要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些“老资格”下属的心。
5.5.2怎样管理原来是你上级的下属
当你走马上任时，你该如何对待那些曾经教育过你，帮助过你，提拔过你的原来的上级？曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口？他们会忌恨你吗？会不会说你“翻旧账”，“忘恩负义”？别人会怎么想，怎么说？这一连串的问题肯定会令你头痛。
要管理这些下属关键是要适当地协调情与理之间的比重。中国自古就是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”、“法外施恩”的例子。道理上你身为中层领导应该完全有权力调动下属们照你的意图为单位服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的？这就是处理这类下属最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候。
以敬为管，以退为进
无论怎样，请做到对他们足够的尊重，即使是在他们某些行为过激为自己一时按捺不住情绪而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈，是领导，即使出现了特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如，温和地说：“您曾经是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是您也在我的职位上做过，您一定理解我的难处，体谅我工作中的失误！”
保持联系，主动请教
正因为他们曾经是官居高位，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多多请教，毕竟“姜还是老的辣”，对于他们的意见，你千万要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则固执的他们也绝对不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着他们出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他们的关心，同时联络一下感情，让他感觉到你仍是一如既往地尊敬他，会让他感觉更加欣慰一些。
以理服之，以情感之
前面讲了，总会有些时候，你要以一个中层领导身份与原上级共事，尤其是在双方争论问题的时候，更要注意分寸，不要摆官架子。但这并不意味着你一定要遵从于他们的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不让步，并要有耐心有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是中层领导，也是最终的责任承担者，你理应有权支配整个事态的发展而享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。
抛开情面，服从大局
美国的一位教授作过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相其一，是老爷子们在身心都不能再担当重任的时候仍然不能主动退位，或即使退了位，仍在公司中颐指气使。
其二，第二代年轻人怯于提出任何让位要求，恐怕受到打击和遭到别人的唾骂，而最终使企业倒闭。实际上，报答原上级的最好的方法，是继承他的意志，发展公司业务；而对于他个人也可以用额外的手段来表示尊敬和重视。所以在某些极端情况下，当你和前任领导们关系处理得十分不融洽，并已经严重的阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。
5.5.3怎样管理傲气十足的下属
管理傲气十足的下属，中层领导必须有的放矢，采取科学的措施和办法。
正确疏导，用其所长
一般来讲，傲气十足的人，大都有所长，或地位高或有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。所以中层领导在管理这种下属时：首先，要尊重他。绝不能为了压其傲气，将其撂在一边不予理睬。其次，要有耐心，要视其所长用之。否则，不仅不能使下属正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，甚至因此与中层领导结下难解之仇，在工作上有意拆台，故意让你出丑。所以，对傲气十足的下属，中层领导只能正确疏导，发挥其长处，让他心情舒畅，为你所用。
有意用短，挫其傲气
俗话说，金无足赤，人无完人。任何人都有长处也有短处。傲气十才能出众、出类拔萃，他们在其他方面可能就不如别人。因此，中层领导可以消消其傲气。
（1）趁安排工作之机，把难完成的任务交给他，并限时完成任务。
（2）工作时，借上级领导的名义指令他。
（3）在上级领导面前，让他多展示其不足和尴尬。
（4）有时该给的信息不给，让他工作起来费劲麻烦。
大度容才，一言解危
傲气十足的下属自命清高，眼高手低，也会常常因其疏忽大意而误事。
在这种情况下，作为中层领导，切不可落井下石，一推了之，要勇敢地站出来替他担担子，使他感到大祸将临头，这时中层领导一言解危。这样，日后他在你面前不会傲慢无礼，甚至对你感恩不尽，言听计从。
5.5.4怎样管理自私自利的下属
自私自利型的下属处处以自我为中心。一事当前，总先为他自己打算，以自我利益为最高利益。
中层领导应对这样的下属时的技巧是：
（1）满足正当要求，对他们的合理要求应给予满足，使他认识到自己决不为难他，应该办的事情都会给他办。
（2）拒绝不合理要求，对于自私自利下属的不合理要求，中层领导委婉地摆出拒绝的各种原因之后，要巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
（3）办事公平，如果下级中有这样的人，中层领导在制定利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在一种公平之中进行利益分配，这样便可避免他与自己纠缠。
5.5.5怎样管理封闭型的下属
这种人的自尊心强、敏感、多疑，特别注重他人的评价，惟恐他人或领导对自己有不好的看法。他们十分敏感，上级的一个不满的眼色也会令其心事重重。他常对人存有戒心，缺乏自我安全感，从不主动袒露自己的心思，心理防卫机制较强。
中层领导应对他们的策略是：
（1）尊重而又欣赏。对这类人要充分尊重他的自尊心，不可流露轻视之意，要多欣赏他的才干，不要轻易否定他的努力及成绩，以真心博得他的好感与信任。
（2）切忌当面指责。对于安排给他的工作，中层领导要尽量少提建议。因为建议过多，会使他产生一种压迫感。他会觉得自己什么都不行，你不信任他。
5.5.6怎样管理社会经验不足的下属
在中层领导的下属中，也许会有一些不懂事理的人，他不仅领会不了你的意图，还不时同你唱反调，甚至听信别人的挑拨，这是由于他的年龄、经验、阅历、个性修养等多种原因形成的。
对这种社会经验不足的下属，中层领导应坚持以下的交往原则：
（1）不要求全责备。对于下属的不足，要力求理智对待，要用“人无完人”的原则来对待他们。
（2）多找沟通的机会。中层领导要与这种下属多进行沟通，把自己的思想与打算在自然的交往中渗给他，使他逐步改变对自己的误会。
（3）适时进行指导。其实，这类人只是社会经验不足。中层领导应5.5.7怎样管理犯错误的下属任何人都难免犯错误，从来不犯错误的人是根本没有的。所以中层领导者要想让每个下属的主观认识都完全符合客观实际，没有一点盲目性，始终不犯错误，那是不可能的。因此，每一位中层领导都面临着如何对待犯错误的下级的现实问题。能否正确处理这个问题，是衡量一位中层领导会不会用人，会不会教育人，会不会团结人，会不会调动人的积极性的重要标志。那么中层领导应怎样帮助犯了错误的下级呢？