5.4.3下属爱占单位小便宜怎么办
关于员工盗用公物的毛病，绝不可等闲视之。不论职员所盗用的只是一些文具，还是公司的客户资料等，从法律的观点来说，这些都是一种盗窃行为，都是严重侵犯了公司的利益。但是，中层领导做事时还要有大将风范，如果常常监察着员工有没有偷取公司的圆珠笔、记事簿，便显得十分小气了。
要防止盗用公物现象的发生，最重要是确立有效而合理的管理制度，例如，设有登记制度，让使用影印机的次数留有纪录，避免职员影印私人文件，或私自取用公司的文件影印作私人用途。对于较贵重的物件或较机密的公司资料，就需要用更安全的措施。但是，对于日常使用的文具，如圆珠笔、记事簿等，就不宜作过分的管制，因为，如果这些常用的物品也要实施登记制度的话，职员会感到很麻烦。文具的用量，每个部门均有适度的分配，只要情况不太过分，便不宜在一些小事情上花太多时间和注意力。
最后要提的是，如果你要求员工公私分明，你首先必须以身作则，即使一般人认为是微不足道的事情，你自己也最好依循规矩做事，别给人留下话柄，这样就不会给员工留下不良印象。
如果你的员工盗用公司的名誉，或盗用商业资料，为了维护公司的利益，你应该立刻解雇该名职员；如果情况严重的话，甚至可考虑采取法律措施，对其进行管教。
5.4.4下属雇佣不胜任的员工怎么办
一个向你负责的组长常雇佣你认为不大够格的雇员。你建议他提在雇佣人选时，常常是强将手下无弱兵，也就是说这个组长的行为表明他的思想有问题。
想像得出在他作出雇佣决定背后，也可能有多种理由。例如，他害怕能干的员工使他相形见绌，所以挑选差劲的；又或许因为他真的不了解挑选雇员的程序。无论哪种原因，他要提高标准，需要的不仅是建议，而且要审视他自己的表现。如果他选人与整个管理方式一样不大合规范，那么应该通过界定目标、跟踪调查、培养训练与设立档案来对他的工作进行更为规范化的评估。
同时，如果他在其他管理工作中有上乘表现，那么在用人之道上存在的问题可以通过选人过程予以教育、指导而解决。
最直接的解决方法是在选人过程中与他一道进行，向他展示怎样筛选、面试，之后怎样作出合理抉择。经过这样的培训后，你如果仍然发现他聘用不合格的雇员，就要提防他在其他方面的不合规范的管理方式了。
5.4.5下属的“老毛病”不改怎么办
一些下属由于受工作和生活环境中不良习惯的影响，日积月累，便会形成“老毛病”。诸如，办事粗心、拖拉现象严重，经常迟到早退，或者贪杯误事等。一般情况下，这些“老毛病”虽然谈不上是什么大的原则性问题，不会在较短的时间内很明显或很直接地给单位工作带来什么大的影响和损失，但天长日久，也会无形中影响到一个单位的形象和整体工作效率，产生不良的后果。因此，中层领导者在对待这一问题上，既不能听之任之，也不能过于苛求，而要宽严适度，正确对待。
提示，别假以辞色
起人们的注意，或者是习以为常，认为是无伤大雅的正常现象，属于那种上挨不着违反原则的边，下靠不着犯错误违纪的沿。对待这一问题，中层领导者如果予以苛求，或者是采取“高压”政策来迫使下属改正，那样往往会被下属认为是小题大做，是领导借故找碴儿，从而产生逆反心理及不良工作情绪。在这种情况下中层领导者可以采取暗语相示的办法，不失面子和威严地点醒下属，引导他们去改正。一是可以给那些下属一个失望的眼神，一声无奈的叹息，让他们察言观色，反思自己的行动，然后进行自我剖析和改正。诸如，对那些上班爱迟到、工作中爱聊天和搞小动作的下属，就可假以辞色。二是可以通过一些幽默的解嘲或调侃来对待那些办事拖拉、粗心大意的下属，既给他们施加一种无形的思想压力，同时也给他们一个台阶下，使他们去认识和改正自己的“老毛病”。三是可以采取“放一放”式的冷处理，让那些经常因“老毛病”影响正常工作的下属尝尝受冷落的滋味，让别人暂时替代其工作，然后迫使其改正。
批评，要把握分寸
既然是“老毛病”，有时候就具有较强的反复性，如果点醒不能促使其提高觉悟或改正，那么就应该采取批评的办法来解决，但前提应是一个“善”字。因为，善意的批评能够更好地使下属认识和改正自己的不足，进而增强工作积极性。如果不是这样的话，一味地认为批评是公事公办，那么就不易把握分寸。批评不到位，无济于事；批评重了，容易引起下属的反感，出现事与愿违的结果，挫伤下属的工作积极性。因此，在批评时，首先，要开诚布公，直言相告。通过“老毛病”说工作，分析利害，动之以情，晓之以理，并热心地为其指明改进的方向。其次，要抓住要害，有的放矢。对那些错误性质比较严重的下属，可当众点名批评，限绪。再次，要把握分寸，适可而止。不能因为下属有“老毛病”就大会“批”、小会“点”那样不仅不利于领导者正确处理与下属的人际关系、而且会让下属认为中层度量狭小，不能容人，进而影响领导形象和工作。
奖惩，要公开公正
千里之堤，溃于蚁穴，如果下属的“老毛病”长期得不到有效的改正，那么就极容易引发新的矛盾和问题，最后铸成大错，影响到整个单位的工作，甚至会造成重大损失。这一问题存在的根本原因，很大程度上与中层领导者的管理不善有着紧密联系：有的是因管理不严、不到位所致。也有的却因工作制度不健全、执行不力造成的。因此，强化管理是解决这一问题最直接最有效的固本之举。一是要根据单位的实际工作情况和现状，建立健全各项工作制度。只有靠制度来约束下属，消除“老毛病”存在的温床，才能有效防止“老毛病”给工作带来危害。二是管理要有针对性和灵活性，可以根据实际情况和部门的职责任务，明确指出禁止什么，反对什么提倡什么，要紧贴实际，让下属能自觉接受，但也不能过于宽松，让下属钻空子，以致达不到初期的目的。三是制定适当的奖罚措施，在工作中给予那些比较顽固的下属一定的经济处罚，让他们体验到另一种切“肤”之痛，并记住教训，更好地去工作。但处罚一定要考虑其承受能力，对处罚的经济收入要正确使用，做到方法得当，奖优罚劣，公道合理，而不能有赢利之目的。或者奖罚不明，使下属产生抵触情绪，因小失大，酿成后患。
5.4.6下属工作不力该怎么办
下属工作不力该怎么办？是声色俱厉、横加呵斥，还是越俎代庖、亲历亲为？不同的人有不同的看法。其实，最明智的做法是深入调查，找任务。具体地说，对策有四：
一曰“导”。下属工作不力，思想不顺，认识不高，态度不端是原因之一。有的对你安排的工作不满意，或者与你之间有矛盾，以致干起活来情绪低落、心不在焉；有的因某种原因，对你分配的工作的重要性缺乏足够的认识，尽管接受时欣然允诺，但行动起来随随便便、马马虎虎。下属带着这种情绪和作风上阵，焉能交出满意的答卷？因此，面对这种下属，中层领导应该头脑冷静，耐心细致地加以引导。一要放下架子，亲近下属，听取意见和呼声，把准思想脉搏，缩短上下级之间的心理距离；二要帮助下属理顺思想，消除疙瘩，振奋精神，发动机器；三要帮助下属正确认识自己所承担的工作的重要性，勉励其积极主动地把工作做得又快又好。
二曰“扶”。胆量不大、能力不强，往往也会使得下属工作不力。对待这样的下属，决不能轻言放弃，闲置不理。因为这些下属并非真是天生迟钝的懦弱无能之辈，有的还很具潜力，只是缺乏培养锻炼。倘若着意雕琢，他们是完全有可能改造成才的。况且合适的人选短时间内难以找到，即使自认为找到了，动起真格来也未必真行；再者，还可能严重伤害被冷落了的下属的心，所以，对这样的下属宜“扶”不宜“弃”，何谓“扶”？就是不断创造机会，让其在实践活动中提高素质、增强能力和胆识。具体做法是中层领导在分配工作的同时，教给下属一些基本的工作方法和办事程序，使其举一反三，渗透其中之道；安排品性好、能力强的下属与之共同承担某项任务，既为其分解工作难度，又为其提供学习榜样，还可以使其在实践中获得成功，找回自信，激发斗志；经过一段时间的培养锻炼，安排其独立承担工作任务，鼓励其消除顾虑，充满信心，大胆工作，争创佳绩。不过，在安排其独立完成工作时，难度设计应该循序渐进，逐步增加，切不可急于求成，令其“一口吞下十个包子”。否则，既三曰“逼”。有的下属工作不力，完全是因为惰性太强，懒散成性。但这样的人往往脑子好使，行动起来爆发力强。他们之所以不能按质如期完成工作任务，主要原因是律己不严、自由散漫、工作缺少紧迫感，习惯于到“火烧眉毛”之时方欲认真“作答”，无奈时间所剩不多，只得糊弄几下，硬着头皮交差。调教这种下属，最有效的办法就是增加压力、加强督促、时常鞭策，一个“逼”字足矣。怎么“逼”呢，一是从难从重下达任务，使之感到肩上担子沉重，不敢轻视；从高从严制定工作标准，使之不敢草率；从紧从急限定工作时间，使之不敢懈怠。二是在推进工作的过程中，要经常检查督促。发现进步，及时肯定；发现问题及时解决。值得注意的是，改造这样的部属，不能寄希望于毕其功于一役。这种人，有的可以在短期内“脱胎换骨”；有的挨过三五日，又可能“旧病复发”。对此，作为中层领导必须有充分的心理准备，以应对其可能出现的反复。如果真要出现了这种情况。中层领导应该以满腔的热情和诚挚的爱心，一如既往地予以关心和帮助。
四曰“换”。“干不了就走人”，虽然这并非良策，但有时情非得已，不得不给那些工作不力的下属调个岗位，换个环境。不过这并不是踢皮球、甩包袱，而是为之寻找更加适合的环境和舞台，使之面对新情况，树立新目标，自我反省，自加压力，以适应需要；这尽管是条下策，但也不失为理智的抉择。否则，他们即使能力再强，由于长期待在一个地方，缺少必要的流动，变得不思进取，像根“老油条”；或者学非所用，用非所长，工作起来一塌糊涂，既然这样，又何必“吊死在一棵树上”呢？换一换环境和岗位，他们也许能重现生机与活力，创造非凡业绩，“流水不腐”讲的就是这个道理。因此，在适当的时候，让下属特别是在某个岗位上长期工作的下属挪一下，不仅必要，而且可行。只是在挪动之前，一定要做好他们的思想工作，说明挪动的原因，征求他们的意见，决不能搞简单的我、展示自我、实现自我。
5.4.7正确对待下属越级沟通
在你所在的部门里，是否经常有人越过你这个中层领导，直接向你的上司提出意见或建议？你作为中层领导是否有员工如此造访？在单位里，你是否曾为这样的沟通而苦恼过？如果有以上情况，这说明你的组织存在着越级沟通现象。
越级沟通是用对于组织中通常的高层领导与中层领导、一般管理者与普通员工间的直接沟通方式（统称为常规垂直沟通方式）而言的，是指下属越过自己的直接主管向组织的高层领导传递、反馈关于组织及个人的意见、建议等信息的过程。广义上的越级沟通还包括：自上而下的越级沟通，如高层领导直接找普通员工谈话；横向的越级沟通，如向其他部门主管反映情况；跨越多级的越级沟通，如组织规模较大、层次多，跨越两级或两级以上进行沟通等方式。在此，我们仅讨论常见的简单的自下而上的越级沟通形式。
在组织中，下属产生越级沟通的基本条件，首先是下属认为他通过与其主管的中层领导进行信息沟通无助于问题解决，或不能满足其沟通期望，如晋职、提薪和对部门的合理化建议等。其次是员工认为只有越级沟通才是解决问题的最优方式，才能达到沟通效用最大化和目标最大化。越级沟通只有满足了以上两个条件，才成为可能。