说到底，不管是高层领导还是中层领导，其领导艺术不管如何高明，其本质都落实在用人和管人上。用对人，开展工作便得心应手；用错人，管理起来便处处掣肘。把人管顺了，士气高昂；把人管窜了，情绪低落。因此，用人之道、管人之法是中层领导必须娴熟于心的基本功。
中层领导用人管人应该从基础做起，从人才的选拔、培养和使用一步步来改善自己用人管人的艺术，这样，才会使自己的权力有应用的空间，才能够为自己进一步发展打下坚实的基础。
5.1中层领导用人的基本原则
一般来讲，中层领导要做到合理使用和安排下属，需要掌握下列基本的用人原则。
5.1.1量才而用，人尽其才
人才有不同层次和类型，在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任统一起来。古人说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。
5.1.2避其所短，用其所长
领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，用人要求没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸、无所作为的人。而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，中层领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处作具体分析。其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的中层领导，应尽力为人才各展其长创造条件。
5.1.3用人不疑，疑人不用
中层领导者对所用的人，要充分信任，让他大胆地工作，使他独立地负起责任。做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谗言流传，传进了用才者的耳中，或者有人写来一封匿名信，好以下几点：①不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言；②对谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法；③对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑、处置受谗言所害的人。
5.1.4不分亲疏，任人唯贤
任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。
5.1.5容才纳贤，高风亮节
大度容才是中层领导者要有容才纳贤的气魄和度量。
（1）容人之长。
一些中层领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才、尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为人家构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必须脱颖而出，任何人也压不住。高明的中层领导者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。
（2）容人之短。
人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪脾僻习；人才之间还有各种矛盾。因此，中层领导者既要用其长，也要容其短。
（3）容人之言。
出不合自己口味的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言，领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。
（4）容人之冒犯。
容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望所在。
5.2中层领导用人的策略
常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，领导要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中初步判断他们的观念、才学与品性，分析他们究竟是哪一种类型的人，从而决定该如何使用。
5.2.1通过谈话看其是否愿意合作
在询问下属“公司应该向何处发展？”“你有什么打算？”等问题时，领导如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛，那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。
的人能担当大任。
因为他们善解人意。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成；同时，这些人想必是有谦逊的品德，有随和的个性，具有领导和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，做出的决定也实际可靠，他们是能担当重任之人。此所谓“真人不露相，露相非真人”。启用他们，公司业务扩展获得的成果一定会更大、更实在。
在布置任务时，有的下属常说“我担心……”，“万一……”之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象。其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，做起工作来，就会有条不紊，越做越好。中层领导应当给他们加压、委以重任。
一个常轻松地说“肯定是……”“就这么回事！”“一定成。”“没问题！”等如此之类的话的人，往往给领导一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的人是靠不住的。轻易断定没有任何困难，这至少表明他工作草率、不具备发现问题的能力。轻易许诺是缺乏承诺的诚意与能力的一种表现。
5.2.2通过观察看其是否能为我所用
这些人争强好胜，喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向领导表功。这种喜欢居功自傲的人常常是功不抵过。
有人通学过各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、博杂不纯，未免有欺人耳目之嫌。领才的人。通学者，善于吸收别人的精华，自己没有什么独到见解和思想，对于知识的掌握还局限在理解阶段。博学多才的人，博学精通，见多识广，但往往不漏声色，甘于在平淡中显神奇；虽然聪明绝顶、博学多才，却不过于炫耀自己。他更善于把握来自对方的信息，思考目前的各种情况，立即领会对方的意图；眼光犀利，善于洞察先机，迅速把握有利时机，随机应变；用词准确，辞能达意，沟通能力良好，善于搞好各种人际关系，思维灵活，不拘泥于一格，善于创造新的事物，构思新的框架。一言以蔽之，真正的博学多才的人，并不想急于表现自己，而是洞察对方，相机行事的人。
与人交谈时，有人常把“我”字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇的感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来会经常不顾领导的意图，偏偏要按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。如果公司领导被他的夸夸其谈所蒙蔽而重用了他，就会误了公司的人事，成为公司发展的阻碍。
5.2.3通过具体工作看其是否具有真才实学
说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。
华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，并当作一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才看待。但是，领导者不要被外表所迷惑，须要分辨他是不是华而不实的人。华而不实的人，善于说谈，谈古论今头头是道，而且察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务，如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者。用这种人当副手尚可，决不能独当一面。
5.2.4通过薪酬看其是否能独当一面
长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表述和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。
在人才招聘上也表现得很明显。在北京大学校园，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求1.5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。一位应聘者如此袒露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来，该公司可能提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”某科技公司负责人说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些浪潮前的领导者才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。我印证了互联网上的规则，即‘第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站’。我们需要的是有才能和勇气的人。”
5.3怎样对待下属的发难
任何事物的发展都不可能是一帆风顺的，就中层领导实施领导活动而言，也一样会发生这样那样意想不到的“管人难题”。如果处理不当，这些“难题”就会成为你事业发展上的绊脚石。那么，中层领导该如何5.3.1如何对待下属和你做对假如你刚成为某公司或单位的一名中层领导，而一群老员工总是与你作对，从第一天起就不服管教。那么，你该怎样对待这一难题呢？
迎接挑战的最好办法是保持与该群体经常性的接触与双向沟通，比如在拟定部门计划与目标时请他们也参与进来。还有，这些员工在设计有助于部门的工作目标和私人目标的过程中，你应积极给予指导和支持，让他们感到鼓舞。
此外，你还要了解到这个“抵抗”群体中，肯定有一个头儿，对大家是否接受某种行为观点作出决定。尽管你向这个群体兜售你的观念是颇为困难的，然而对这个头儿来说，事情就简单多了。你如果知道头儿是谁，则应与他见面，让他明白你尊重老员工的情怀，让他明确在群体中应发挥怎样的带头作用，让他也明白与你合作会得到的好处与机会。
如果这些员工还不响应你的亲善行为，那么你可以采取备用措施。让员工知道，他们的所作所为属反抗行为。如果继续闹下去，违背了公司、部门的制度、规范，你将按规章给予他们严厉的制裁。
让他们明白员工是组织中的固定资产，但如果自视过高，那也完全可能会变成流动资产。
5.3.2如何对待下属私下结盟
假如你刚上任时雇佣了一个忠于职守的下属管理人员，但每当事情发生时，他总是更贴近员工，而不与你结盟。那么你应该怎样，才会使他的行为更合乎你的想法呢？
尽管忠诚是考虑雇佣下属人员的一个重要因素，但问题是有些中层如果你很想了解一个员工能否胜任做一项工作，请注意他是否表现出该工作岗位所必需的素质。例如，此人能否在部门中发挥积极作用？此人在与他人协作中，是否极有效率？此人的口头与书面表达能力是否清楚准确？
如果你的新下属还是与你不一致，即使你完全可以将其抛下海去任其沉浮，而他定会挣扎一番，之后，还会游回朋友身边。
你应清楚地向他表明，希望他显现管理的风采，并为其作出明确导向——下次应该怎样处理同样的问题。其实，这对他也是有好处的。
如在关键问题上你感觉雇员是对的，自己是错的，那就告诉他，他也是单位中积极的一分子，应该采取主动态度。同时也有必要让他了解你的领导班子对他的意见及建议。
你的目标是向他提供成功管理的要素。如果他总是不与你同步，那就该暗中另觅此任的最佳人选。