4.3.4真抓实干：拍板的事决不能泡汤
中层领导抓决策的落实要在以下几个方面下功夫：
一是要以“亲手抓”带动“大家抓”。中层领导亲自抓决策的落实，是一种无声的号召和示范。
二是要狠抓“老大难”牵住“牛鼻子”。中层领导由于时间和精力所限，在抓决策的落实时，不可能事必躬亲，应该善于发现和紧紧抓住决策落实中存在的主要矛盾和问题。
三是要“抓老大”带动“老大抓”，抓住执行人员中的“头儿”，事情就可事半功倍。
4.4“拍板”的误区要预防
决策是每个中层领导最重要的、最费神的、同时也最具风险的工作。近半个世纪以来，人们一直都在努力研究大脑的工作方式，以期尽量减少决策失误。研究者已经发现了影响人们决策的一系列的误区。
4.4.1沉锚现象
当人们要做一个决定时大脑会对得到的第一个信息给予特别的重处，这就是所谓的“沉锚现象”。
聪明的谈判者很善于利用这种沉锚现象。如A公司要在开发区设一个办事处，在经过一番考虑后，找到了一个位置和设施都比较理想的商务楼，于是安排与这家房产商见面。房产商一开始就提出的合同条件：租期10年，每平方英尺每天租金2美元，每年的价格随物价的上涨幅度而定。所有室内改装费用由租户自理；10年以后由租户决定是否延长租期。A公司派出的代表接受了房产商的大部分条件只是把价格往下压了一些并要求房产商承担一部分装修费用。其实A公司完全可以通过谈判取得更多利益如把价格压到更低：两年一次调整价格、规定价格上限、规定延长租期和各种条件等。但遗憾的是他们的思维被房产商的合同文本了限制死了，他们掉入房产商所设的“沉锚”陷阱，他们为此多付出了许多租金。
怎样绕过先入为主的误区呢？
（1）从不同的角度看问题。看看有没有其他的选择，不要一味地依赖你第一个想法。
（2）在向别人请教前，自己先考虑一下问题，作出一个基本打算，不要被别人的意见所左右。
（3）集思广益。寻求不同意见和方法以开拓你的思路，打破原有条框束缚。
（4）不要限制顾问，咨询下属人员的思维。在向他们介绍情况时要尽量客观公正，不要搀杂你个人的观点和倾向。
4.4.2定势思维
害怕变化隐藏在每一个人的头脑中，它是一种自我利益保护心理。要打破现状就得采取行动，而行动本身意味着风险，承担风险就有可能这种定势思维，当然将失去许多机会。
看一个实验：请10个人出来，每人都发一个小礼物，礼物有两种：漂亮的杯子和好吃的瑞士巧克力，这两种礼物价值相等，每一个人都可以随意和他人交换礼物。按理说应当有一半人会去交换手中的礼物但结果只有一个人这样做了。同理，公司碌碌无为的员工一般并无多大风险，但如果有新点子却做错了事的人，则有可能会招致指责。还有许多公司在实施收购以后，都不愿冒险立即采取一种全新的合理的管理方法，总想等形势稳定一下再说。其实时间拖得越久，现有的结构越趋稳固，改变起来就越困难。
跳过害怕变化的误区有什么办法？
（1）牢记自己所订的目标审查现状中哪些是你成功的障碍。
（2）一定不要把现状作为你的选择，去发现其他的可能性。
（3）不要夸大自己的成本和努力，这样做是在自欺欺人。
（4）相信明天会更美好。将来的“现状”与今天的现状是不可同日而语的。
（5）如果你有比现状更好的选择不要害怕付出努力，逼迫自己去实现它。
4.4.3排异心态
人们常常寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。假设你是一家中等规模公司的经理，现在要作一个决定是否取消增加机器设备的计划。这时你碰巧遇到一位老朋友，他最近刚刚否定了一项扩建计划，显然他会力劝你赶紧取消机器设备的采购计划，这时你会怎么样呢？如果你心里正想着取消的话，那么你可能会听信朋友的劝告；如果你心里没想取消的话，你也许会再找另外的朋友咨询。实际上怎样绕过求同排异的陷阱呢？
（1）审视自己的动机。你是在收集信息做正确决策呢？还是只为自己的决定找有利证据。
（2）审查自己对各种信息是否给予了相同的重视。
（3）尽量朝与自己相反的方向去想或者找一个你信赖的意见分歧者进行一次彻底的辩论。
（4）征求别人意见时不要找那种惟命是从的下属。
4.4.4晕圈效应
晕圈效应是在对人知觉时，判断者常从或好或坏的局部印象出发、扩散，而得出或全部好或全部坏的整体印象，就像晕圈或月晕一样，是从一个中心点而逐渐向外扩散成越来越大的圆圈。
过去发生的重大事件或头脑中留有的深刻记忆会使我们思维离开正道偏向另一个方向。
例如，这里有两份名单，每一份名单都有相同数量的男女。第一份名单里的女性和第二份名单里的男性大都是一些名人，实验证明大多数人都认为第一份名单中的女性比第二份名单中的男性多。
如何避开晕圈效应呢？
（1）仔细审查你的各种预想，确信它们没有被你的记忆影响；（2）决策时要走出你的记忆，尽量减少特定或重大事件给你的思维所带来的影响；（3）把每一决策看成独立事件。
我们的大脑在不停地思考，但有时它不但不会帮我们，反而会阻碍我们。在决策的每一时刻每一个环节，错觉偏见和心理上的种种小把戏都在影响着我们。
4.5“拍板”失误的补救要及时
大凡立志成就大业的领导者，无不重视决策活动，注重提高决策水平。从我国古代政治家招养门客、幕僚和师爷为自己出谋划策，到西方政客利用智囊和专门机构进行决策咨询，都充分说明决策对领导工作的至关重要。但是，人的智慧和精力毕竟有限，而社会实践活动既丰富多采又变数极大，所以，即使决策者智商再高，决策手段再先进，决策程序再完备，也很难避免决策失误。决策是中层领导的基本职责，是整个单位或部门领导过程的中心环节，其正确与否关系到领导活动的成败。智谋大师诸葛亮错用马谡而痛失街亭；斯大林漠视希特勒将要进攻苏联的重要情报而险遭灭国之祸；陈独秀“右倾机会主义”和李立三、王明“左倾冒险主义”路线的盲目推行几乎葬送我党我军；“文化大革命”的错误发动也使党和国家蒙受重大损失。由此看来，决策失误不仅难免，而且危害严重。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。那么，决策失误后应该怎样补救呢？
4.5.1错了就改：别纠缠对错
领导决策在执行过程中显示其不足和错误，必然给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最小程度。因为此时此刻，当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事。何况，在这种情况下再严厉的批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面互相补台，积极出主意、想办法，决不能冷眼旁观，更不宜互相指责。要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是执政者应有之德，更是中层领导职责所需。主要责任人更应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于中层领导决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处置此类事件，一定要认清形势，善于抓住主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免不能自拔而错失平息事态的良机。
4.5.2改了再说：别逃避是非
常言道，失败是成功之母。其意思是说，失败了并不要紧，只要善于总结经验和吸取教训，就可以避免重蹈覆辙，取得新的成功。尽管中层领导决策失误不同于一般性失败，因为它不仅关系到中层领导者个人的荣辱得失，更为重要的是关乎其所主持的事业及所带领的群体的命运。但是，其中的道理是相通的，而且具有十分重要的意义。对于错误，既不必害怕，更不能逃避，只有勇敢面对，才能真正做到“吃一堑，长一智”，在今后的决策中，尽量减少失误。一般地说，造成决策失误的主要原因不外乎两个方面：主观原因和客观原因。属于中层领导主观方面的原因主要表现在：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，又不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，惟我独尊，一意孤行。客观方面的原因主要表现在：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于社会实际。不管属于哪方面的原因，作为中层领导者都应该深刻反思，认真吸取，引以为戒。决不能置若罔闻，一错再错。否则，就再也没有请求组织和群众原谅的资格。总结经验教训，不能停改进决策方式、端正决策态度、丰富决策知识与经验上下功夫。
4.5.3亡羊补牢：对原方案不要全面否定
亡羊补牢，犹未晚也。决策失误后，中层领导要在深入分析原因、认真吸取教训、广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视实施方案。决不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦埋怨情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气否定自我，要在不断否定自我的过程中完善自我、提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策的失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑到的，原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶。要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试点。要将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高。这样形成的决策方案，才是最科学的，才具有最广泛的实践意义。
4.5.4加强督促：确保新决策迅速执行
为了保证新的决策执行得又快又好，中层领导必须加强督查指导，及时发现、及时解决执行决策过程中存在的突出问题。属于中层领导考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时作出调整；属于执行者的方式方法问题，要不厌其烦地加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣，不领导者不必对执行决策的过程管得太细太死，但是在执行决策的过程中，关键的环节必须抓住，基本的原则必须坚持，重要的问题必须审慎。只有这样，中层领导者才能无愧于部门，无愧于组织，无愧于事业。