20世纪50—90年代，正是香港经济迅速走向繁荣的年代，机会纷呈，大小富豪接踵而起。而信兴作为松下电器的港澳区总代理，40年来孜孜不倦地致力于松下电子产品的推广，时至今日，已发展成一家拥有2000多名员工、年营业额超过100亿元的大型企业。王石多次提到：“经得起暴利行业的诱惑，矢志不移地把一项业务做精做好，并把一个机构庞大的企业管理得井井有条，这是信兴机构在香港这个多变的商业社会所创造的一个奇迹。长期的专业化发展，使信兴形成了一套完善的管理制度，积累了丰富的管理经验，培养出了一大批管理人才。”这也是王石很佩服蒙民伟老先生的原因。
在香港坐过地铁的人都知道，只要你识字，进入香港的地铁系统之后你绝对不会迷路，因为墙壁和指示牌上的文字和图示已经把所有你需要了解的资料都说得清清楚楚，一看就明白。这种非常规范的信息系统，在信兴机构也同样存在。这是王石让万科职员到信兴公司走访后，他们获得的最深的体会。
到达信兴后，每个来访者都得到了厚厚的一沓介绍信兴机构的各种资料。在以后几天的走访中，信兴的每个附属机构都有一套有关自身的完整介绍，让客人对该机构的状况一目了然。同时万科人也注意到，每家成员公司办公室的墙壁上都挂着信兴机构统一的企业宗旨，让人产生一种非常整齐和一致的感觉。等到再翻阅信兴的《雇员手册》时，万科人就禁不住感慨了：在这里，什么事都有规矩，什么规矩都有条文，什么条文都明确而可行。这样的公司要出点管理漏洞，可真不是那么容易！
信兴机构的品质政策中有这么一句话：“优秀的人才是达致顾客满意的最主要因素，我们将通过有系统的培训计划来提高员工的能力达致上述目的。”这句话反映出信兴对人员培训工作的理解，也是信兴重视人员培训的理论基础。后来王石大力抓员工培训，也受到了这方面的启发。
信兴不但设立专门机构——培训发展部专职开展培训工作，而且在位于葵涌的信兴大楼留出大量空间作培训教室，并添置先进的培训器材，这在尺土寸金、房价高昂的香港并不多见。除硬件投资之外，信兴每年用于日常培训工作的费用达到港币七位数字。
信兴的这一切经验，日后万科在内部建设上，都借鉴了很多。
王石的山友们
换一个角度来看，除了职业之外，王石的朋友其实也不少。
为什么这样说呢？山友方面，王石就是交一个熟一个，都是很铁的关系。或者，这种在高山上结下的情谊，比起日常生活里面的要更加浓厚一些。
2003年6月底，王石出席了深圳登山协会的成立仪式之后，听山友说起，香港的钟健民十年努力终于成功，在登顶珠峰后回到香港，就马上向山友拿电话号码，要打去恭喜老钟。在山友之中，他是很少摆大老板架子的。
电视还在直播珠峰登山，镜头前，登山总指挥大胡子王勇峰用缓慢的语调和各色人物谈个没完没了。而他身边一张瘦削的脸特别熟悉，这就是深圳活跃的登山领军人物十一郎。说起来也有趣，十一郎本名周行康，这个网名，本来就是他在“万科论坛”里面有意找的，因为那边是万科王石的主场，不少中青年女性颇为动容地在网上一口一个“石哥”地称呼，所以周行康心念一动，就用了十一郎的名字，暗含此地“王十”过去就是我十一的豪情。不料一来二往，十一郎这个叫法清楚响亮，还隐约有着江湖气，慢慢的，就盖过了他原来的略显酸味的什么“羽扇纶巾”、“竹林七贤”的叫法了。
这一次上珠峰，虽然十一郎是积极的组织者之一，但是由于身体原因，基本上他已经不作冲顶安排了。本来，大家以为他会意兴阑珊，早早撤退或者干脆在一边慢慢消遣。不料他却依旧兴致勃勃，协助王队做了非正式大秘，专门负责帮助王队安排协调登山中的工作，所以他要跟着王队走，王队在哪他在哪。争论乃至吵架，他都在一边观敌料阵，只须负责将王队照顾好，使王队能统筹安排整个队伍的登顶事宜，很是难得。所以镜头中时常出现他，不过他还是一贯的风格，对着镜头说不出豪言壮语，只是来一张特无所谓的笑脸。
其实，十一郎上雪山和来珠峰的阅历和王石一样。1997年，在我牵线介绍下，王石和新结识的十一郎联袂游西藏，本来没什么具体旅程安排，而是兴之所至，一路千辛万苦来到珠峰之下，两人身体极度疲惫，但是精神极度兴奋，都有了要上巅峰的豪情。这样，才引出了王石这几年登山的极度高烧，而基本上王石每次和雪山有约，十一郎都是共同进退，也算是忘年交了。
王石对这位年轻同伴的评价是“富有生活情趣，喜欢聊天，随时变换话题，可以从谈论外汇套期买卖即刻切换到喜玛拉雅山兔鼠的神经系统，而且有问必答，出口成章。如果听众是个涉世未深的女大学生，效果一定更佳”。
王石自己就感慨，在深圳生活了十几年，以为自己很了解深圳的年轻人，但在短短的旅行生活中，在和小周（十一郎）的相处之中，“我突然感到特区年轻人面临激烈竞争压力的生存困惑，以及过剩物质生活所产生的精神孤独。而夜生活能使人们暂时忘却白天的喧嚣和烦恼，暂时营造白天所没有的轻松氛围，暂时享受没有功利的人际交流。特区的年轻人也有他们自身的苦恼，他们需要丰富的物质享受，也需要丰富的精神生活。他们需要理解，需要沟通。悟到这一点，我很想和小周多谈点什么，但又不知从何谈起。这大概就是所谓的代沟吧”。
千年修得同船渡。能够一起上雪山这么多次，有点代沟，那已经不算什么了！
王石的子弟兵
2001年初，《21世纪经济报道》刚刚创刊不久，副主编也就是后来《21世纪环球报道》的主编李戎专门找我，说王石和他的子弟兵很有意思，想叫我写一个版的文章。当时我还在《三联生活周刊》负责经济部，听了他的这个构思，苦笑着说，真要让我写，要说清楚，那得是半本书的事情。李戎想了一下，也觉得我说得有道理，于是也苦笑一下，自己让一个记者去跑了，后来出了一篇比较简单的万科经理人，大概说了一下几个现在还在万科的管理人的故事。
一直以来，在大家印象中，万科都是地产界的黄埔军校。而执笔写作本文的时候，我详细点算了一下，曾经是王石麾下的，现在活跃在地产业的，几乎就有上百人之多，其中担任各类大中型地产公司总经理正职的，已经是两位数字了。而除了地产业之外，在百货零售业、广告业和精品制造业，万科“出品”的王石旧部，在江湖上有名堂能够独当一面的，也有数十人。从培养人才这个角度来说，王石几乎是内地企业家中成就最大的。在接近20年的万科生涯之中，他能够发掘出一百多名颇有作为的企业管理者，即使其中不少成为他和万科的竞争对手，但是他在刀光剑影的商场激战之后，闲暇时候想起这些曾经和他朝夕相对的后辈们的今日成就，很可能也会欣慰地一笑。
在万科近20年的历史当中，人们常常听到的是王石这些公司的第一代创始人倒卖鸡饲料白手起家的创业故事，以及登山、飞伞这一类惊险刺激的个人传奇。
相比之下，郁亮也好，这次一同出任集团副总的丁长峰也好，他们在万科走的是一条典型的、平稳的职业经理成长之路。
没有故事，这就是第二代成熟的职业经理和第一代企业创始人之间的最大区别。
目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。
以郁亮和丁长峰为代表的万科新生代，他们都有几个共同的特征：年龄在30岁出头，司龄在10年左右，都是在90年代初进入万科，都是万科自己培养的新一代职业经理。
在新生代浮出水面的背后，是万科已经形成一套比较完整的职业经理培养体系。
一步一个脚印的北大才子：郁亮
尽管已经当了两年多的总经理，但郁亮的曝光度还是很低。一方面，他是一个低调的人，轻易不在媒体露面。另一方面，万科董事长王石的光环实在太耀眼，以至于人们往往忽视了这位让王石无论是在8000多米高的雪峰，还是在大洋彼岸的热气球上都很安心的总经理。
王石的放心缘于郁亮已经对房地产行业、对万科的未来发展了然于胸。
在平时会见客户、合作者或者与媒体的交流的过程中，郁亮总是几乎保持着同样的姿势：面带微笑，身体稍稍前倾，在肢体传播学中这是一个积极交流的信号。这位万科企业股份有限公司的总经理生机勃勃、活泼健谈、反应敏捷，言谈很有见地，和有关他的报道所提到的“郁亮不愿意面对公众与媒体”相去甚远。
白净温文的郁亮因为怕人家说他没去西藏，所以去时特意没用防晒霜，“但是效果还是不明显，”郁亮笑着说。郁亮与王石在珠峰大本营会师后，回到万科接受我们的采访。郁亮说：“王石在万科的地位主要在于他是万科的创始人和万科企业文化的缔造者。”
郁亮熟悉上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。1994年郁亮出任万科董事，1996年任万科董事副总经理，1999年起出任万科董事常务副总经理兼财务负责人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任万科集团总经理。
郁亮们上车伊始，就有人提到：“过去万科地产时期好的传统同样需要承传……1.强烈的创新和领先意识；2.集体的荣誉感、成就感、归属感；3.超强的管理控制能力；4.奖惩不过夜的鲜明作风。”
而王石对此的回应很巧妙：“现在的万科，既要提倡新生代的创新，也要坚持过去雷厉风行的作风。这不仅仅是个人的风格，也是万科一个宝贵的传统。”
有人曾经专门问郁亮：“郁总你好像很低调，请问您的人生格言是什么？您最崇敬的人是谁？在您的职业生涯中谁的思想对您影响最深？请一定要回答。”
郁亮还是一贯温和地一笑，回答说：“王石负责未确定的事情，我负责确定了的事情。”
郁亮曾自述：
我的人生格言是：不透支、不储蓄。
我最崇拜的人：我的女儿，那么小怎么就能懂那么多事情。
职业生涯中，对我的思想影响最深的人是王石。
郁亮也是王石思想和理念最好的解读者之一。本来这一次充满争议的攀登珠峰过程之中，也有意见认为，张朝阳这一次也参加了登山，在5200米处还忘不了为搜狐的业务做广告，整个行为和公司的实际利益紧密联系。而相对来说，王石登山的行为个人色彩较为明显。这可能和他们个人在公司之中的股份多少有关。张朝阳至今仍然是搜狐的个人大股东之一，而王石在万科的持股量微乎其微。“即使王石是万科的大股东，我感觉，以王石的天性，他也会选择休假期间登山的。”郁亮说王石这样的例子在企业家之中是很特别的，“王石一直是现代企业制度的实践者，万科追求的，不是由某些明星经理主导企业发展，而是靠一个有效的公司运作体系和一群职业经理人来推动公司良性发展。而万科今年起将进入一个新的增长阶段，到目前为止，公司业务有条不紊地进行着。我们很有信心给股东良好的回报。”
尽管王石倡导的专业化使万科摆脱了早期的多元化谜局并成为中国房地产业的领头羊，但说起当年的多元化，郁亮说：“那是激动人心的年代，很难拒绝诱惑，因为做什么都赚钱，多元化充满刺激和乐趣”。但他同时也承认多元化使万科走了很大的弯路，妨碍了万科成为与同时期起步的联想、三九等大企业比肩的机会。郁亮说：“如果不是多元化，以董事长的能力一定可以做得到。”郁亮认为企业多元化往往会面临新的价值观和人的取舍问题。“万科对多元化发展一直没有完整的认识，但是在涉足每个行业的时候起码都注意了三点：一是敬业精神，二是专业能力，三是团队协作。万科从不培养明星，不搞重奖和承包。我们的每个员工和其他企业相比没有什么不同，但他们组合在一起就能比别人强。”郁亮说。
“我们还需要花很长时间培育自己的企业文化和企业精神。”郁亮在秉承万科精神的同时亦希望自己能创造一些新的东西。郁亮说，作为一个企业负责人，提拔及评定下属工作一定要避免个人好恶而选择一些可以量化的指标，如会计师统计报告、客户调查、员工满意度和可持续发展力（包括团队和新项目两个部分）。
对这些技术和执行层面的细微之处，郁亮了如指掌。
丁长峰：万科制造的地产业职业经理
丁长峰，江苏省盐城市人，1987至1991年就读于北京大学国际政治专业，1992年进入深圳万科公司，历任多个部门职务，2001年起任万科集团副总经理、上海万科公司董事长。
认识丁长峰，是在1994年的三三〇事件之中。我在采访万科和王石的时候，和我接触比较多的就是这个充满了阳光和青春情调的北大毕业生。在三三〇事件和以后相当长一段时间，他还没有进入万科的高级管理层，但是这不妨碍他认真考虑万科集团的发展战略和具体操作。
那时候，他负责其实人很少的研究室，他就硬是一点点地琢磨大家还都不熟悉的中国房地产业的大小问题。
有一次，有女记者很认真地追问丁长峰：“您认为如果您不是在万科这个团队当中，你的成长会如此顺利吗？”