物业管理是王石手创的万科另一大竞争力，物业管理先行一直是万科地产操作中的有效经验。
成立于1990年的深圳万科物业管理公司，是国内最早一批引进“共管式”先进物业管理方式的公司之一，即明确业主和物业管理者的权责，共同参与小区管理。他们提出的目标是“管理无盲点、服务无挑剔、业主无怨言”，致力于为住户提供一个安全、舒适、愉悦和有助于人际交流的居住环境。随着公司地产业务的延伸，万科物业管理的经验亦向全国推广。
深圳的半球先生是地产界的专业研究人士，功力深厚，别有洞见。而在2003年之前，他一直是以对王石和万科的酷评而闻名。他至今尚未认同万科在地产专业上做得比别人好，“最多只是六七十分”，但是他却对万科的物业管理给予100分的评价。
同样，他也表示对王石的很多言行很不以为然，常常公开撰文激烈批评。但是他承认，王石绝对是一个值得尊重的对手，是内地房地产业当之无愧的代言人。
取代居委会的物业管理公司
物业管理公司对于万科地产业的影响，可以由下面的故事看到。
周师傅是上海一家服装厂的老裁缝，退休后闲不住，在居委会找了份工作，平时做些调解邻里纠纷、宣传爱国卫生运动、收收水电费等事情。1994年秋天，他来深圳探亲，在万科开发、管理的“天景花园”的亲友家里住了一个多月，对屋村井井有条的管理留下了深刻印象。
这一天，老周禁不住提出去居委会看看，取点经。亲友却告诉他说，这里没有居委会，是由物业管理公司进行管理。老周听了百思不得其解。
事实上，那时候的深圳人在房屋管理方面接触最多的并不是内地居民熟悉的街道办事处和居民委员会之类的基层组织，而是专业性的物业管理公司。早在1995年，在深圳市住宅局登记注册的大小物业管理公司已经达到98家，加上未取得法人资格的，应该远远不止此数，从业人员更是上千。1993年6月30日，深圳市物业管理协会宣告成立。这种行业性自治组织的诞生，虽然比香港晚了近30年时间，但在中国大陆尚属新生事物。
就像前期的王石深谙到香港采取拿来主义成就万科股份制改造大业一样的道理，深圳市物业管理的概念也是源自香港，其产生与发展的过程与特区房地产市场的复苏息息相关。
1980年，深圳市第一个打破传统的土地管理制度，开始经营涉外商品房产。由于房产的所有者大多为来大陆投资的境外人士，开发之后亟待解决的问题是如何进行管理，特区第一家专业性物业管理机构——深圳市物业管理公司就是这样应运而生的。该公司派人专程前往香港，学习先进的屋村管理经验，他们管理的第一个物业是“东湖丽苑”，当时公司仅有五人。
根据内地几十年以来的惯例，房屋管理采取的是各单位分工合作的方式，即住宅区的清洁卫生由环卫部门和居委会管理，绿化由园林处管理，道路由市政部门管理，水和电则由自来水公司和供电局管理。由于没有统一的标准和健全的制度，显然很难为住户提供满意的服务，而且浪费时间，工作效率低下。深圳市物业管理公司自然不能因循沿袭老路，而要引入境外的管理模式，力求企业化、专业化，实行综合性有偿服务。到了1984年，深圳市已出现五六家物业管理公司。1986年政府规定了“谁开发，谁管理”的原则，物业公司成为有利可图的一个行业，发展步伐自然加快，仅1992年一年就成立了50多家。
这些陆续成立的专业化物业管理公司业务范围渐趋广泛，甚至兼及政府的部分职能。概括起来讲，主要包括房屋的保养维修、保安、消防、清洁、美化环境和保养休闲设施、举行住宅区联谊活动等。从这些内容可以看出，如果缺乏专业人士的服务，管理公司根本无法满足人们对物业管理越来越高的要求。所以万科物业管理公司下辖的“天景花园”管理处成立时，编制共有四人，其中就包括专业的水电工。而其中一名电工，就是在王石率领下，后来把万科物业管理打造成全国响当当品牌的陈之平。
作为房地产公司附属的物业管理公司，一开始是属于地产发展商的售后服务部门，管理的是发展商参与兴建的物业，以增强购买者对发展商的信心。深圳市的物业管理公司绝大多数属于这一类型。一些老牌企业，如万科、金田、宝安等都先后成立了自己的物业管理公司。
开发商的物业一般由附属公司统一管理，原则是以支定收、微利经营。出于完善售后服务及树立企业形象的考虑，这部分公司在服务质量和态度方面比较尽心尽力。
1990年入住的深圳“天景花园”是万科介入地产业后开发的第一个项目，“天景花园”的物业管理给做贸易出身的万科带来了全新的课题。王石当时提出两条原则，一是要引入新加坡屋村管理的共管模式，二是要学习日本企业细致入微的售后服务意识。并要求在地上不能见到一片纸屑，在小区内不能丢失一辆单车，绿化带要保持绿草如茵。这三个在当时几乎是近于苛刻的指标，物业管理公司做到了。“天景花园”从入住至今，从未发生过车辆丢失事件，保持了失窃率为零的记录。
事在人为，天方夜谭变成了事实。万科物业管理正是在这种基础上发展起来的。现在，清洁、安全、绿化已成为万科物业管理最基本的特色。
那么，为什么深圳没有像国内其他城市一样，以居民委员会作为住宅区的基层管理组织呢？其原因有二：一是深圳是座新兴的移民城市，居民来自全国各地，缺乏认同感，有别于上海等老城市。居民在遇到自己无法解决的难题时，第一考虑寻求帮助的对象也绝不会是居民委员会。相反，住户从进入屋村开始就和物业管理公司打交道，心理上已产生认可。二是居民委员会的成立并未经过民主选举，不能代表广大居民的利益。而且工作人员素质低下，无法适应专业的屋村管理的需要。
受到松下、索尼等日本电器厂商重视产品售后服务的启发，万科在涉足房地产业务的最初阶段，便决心发展自己的物业管理。1990年8月，万科开发的第一个房地产项目——“天景花园”交付使用，“天景花园”物业管理处随即投入运作。
万科物业管理将酒店式管理引入普通居民住宅，虽然没有大堂、前台，但其对所管理物业的维护以及为住户提供的服务却在很大程度上满足了住户几个层面上的需求。满足居者基本生活的需求自不必说，在安全需求方面，万科物业公司管理的民居往往可以几年间未发生一宗失窃或其他刑事案件。以获得建设部优秀小区称号的“天景花园”为例，不光单车未丢过一辆，连便民的单车充气筒都未丢失过。
但是为了满足住户更高层面的需求，王石要求万科物业公司要做得更好，所以物业管理人员就要付出更多。譬如住户家里进行正常维修，他们除了第一时间赶到，按科学规程完成维修工程，还要将维修现场彻底清扫干净。住户地板打蜡的，物业公司要对维修现场重新打蜡，并且抛光至与周围地板色泽一致，告辞时，对打扰住户致歉。类似的服务还有很多。可以想像，住户对这种服务的反应不仅仅是“满意”两个字能够描述的。因此，在万科物业公司的管理处，常有住户跑来与管理员聊天，逢年过节，管理处会收到很多住户主动赠送的礼品。另外，业主委员会的委员们也都热心参加定期的活动，人们相互沟通的氛围基本形成。
1993年的一天，天气闷热异常，晚上8点左右，位于红荔路的荔泉别墅里，业主委员会正在召开当年的第四次例会。会上，物业管理公司的代表提出了A座大门封闭的问题，两位业主委员表示了不同意见，认为封闭大门，给住户造成不便，不是最佳方案。经过讨论，会议最后做出决定，A座电动门旁的小门从早上8点至晚上12点开启，以方便住户进出，同时增加保安人员两名，加强区内巡逻，增加的经费由每户平均分摊。这种民主讨论的气氛在例会上时时可以见到。
荔泉别墅是座只有109户的小型屋村，1992年投入使用后，就成立了业主委员会。根据章程规定，业主委员会由12名身份、职业各异的业主组成，其中既有公司经理，也有普通的家庭妇女，另外设执行秘书一名，由物业管理公司派人担任。业主委员会每月召开一次例会，讨论屋村的公共事务，形成的决议由管理处负责执行。荔泉别墅的实践证明，业主委员会在加强屋村民主化管理，增强归属感方面发挥了积极的作用。每年的中秋等传统节日，别墅里举办大型游艺联谊活动，参加的业主时常在90％以上，其乐融融，充满了一种大家庭的气氛。
1991年4月，“天景花园”成立了深圳第一个业主委员会，业主委员会成为住宅小区的“最高权力机构”，通过每月一次的例会，讨论决定住宅小区管理的重大事项。业主开始行使他们应有的权利。
1994年，物业公司出资150万元为“天景花园”修建了游泳池，管理处准备采用会员制，每户交纳2万元，理由是考虑收回部分投资而且便于管理（因为游泳池不大，需控制人数）。但这个方案遭到了反对，业主委员会认为，游泳池尽管是由万科投资兴建的，但公共设施属业主共有，应该为多数人服务。最后采用民意调查，“天景花园”的190户业主大多数愿意接受2000元的会员费（调查表中最低金额），但业主委员会考虑到物业管理公司的难度，主动要求将会员费提高到5000元，双方皆大欢喜。
“天景花园”第一届业主委员会会长林建平先生谈及此事时说，业主委员会与物业管理公司就像是一对恋人，要相互沟通，求同存异，才能相辅相成，把小区共同建设好。
精益求精的服务精神
与不少国营的物业管理公司相比，万科起步并不算早，1990年第一个完工的房地产项目“天景花园”售罄后，管理处才告成立，其时深圳市物业管理行业的历史已近十年，成立的物业公司有好几十家。但是从一件案例上，便反映出了万科物业管理的与众不同之处。刚刚入住的“天景花园”业主、芙蓉股份有限公司总经理李士其先生，因家中水龙头损坏，找到“天景花园”管理处要求更换。按照常规，交房七天内发生的问题由建筑公司负责。管理处的人员没有直接满足他的要求，而是本着分清责任的想法找建筑公司交涉，一来一去，时间便耽搁了不少，给住户造成诸多不便。李先生一气之下就给万科董事长王石写了一封信，意为观其如何处理。结果是王石亲自道歉，“天景花园”管理处被通报批评。以此为契机，公司再次重申了客户利益至上的物业管理服务理念。李先生深为感动，写来了一封感谢信，王石董事长遂邀请其到万科面谈。之后李先生成为万科的忠实朋友和合作伙伴，万科开发的上海“城市花园”，李先生所在的芙蓉公司为股东之一。
当时还是管理处电工、后来成为万科物业管理总监的陈之平回忆，这个案例对他触动很大，从此才开始理解了全心全意为住户服务的真正含义。不久之后，王石董事长去“天景花园”考察，发现草地上有纸屑，就提出要求说，万科管理的物业必须保证不见一片纸屑，给他们很大的压力。但是现在，这已不是难事，物业公司百分之百做得到。陈之平对物业管理这一行业的理解是，为住户创造最佳居住环境，打开开关就有电，拧开水龙头就有水，推开窗便是红花绿树，一个电话就有人为你排忧解难。最终目的是要让住户产生一种归属感。
我的朋友陈先生的亲身经历就很有代表性。他在装修“四季花城”新居时发现洗手间瓷片有问题，当时施工单位在上面涂上白漆，一时瞒过了他和深圳地产的验收人员。因为已经收楼半年，对于能否获得返修心里实在没底，他向物业公司反映并留下电话。不一会工程部的李先生上门查看后承诺：“现在瓷片没货，一周后瓷片到货我们立即更换全部瓷片。”一周后果然全部换好并打扫干净后交工。
一夜风雨大作，阳台上的一件T恤随风而逝。没想到一个星期之后，物业公司的保安人员叫住正准备上楼的陈先生：“先生，请问这是不是您掉的T恤？”“是啊，太谢谢了！”“呵呵，找了一个星期，终于找到失主了。”
还有一次陈先生在家里上网，突然铃声大作，对讲电话中传来保安人员的声音：“您好，您的大门钥匙落在门上了，您邻居敲门没人应就通知我们了……”
一次让客户满意容易，难的是一直让客户满意。做好分内的事容易，难的是做好分外的事。我曾听不少客户说过：“我们买万科的房子，也是为了买万科的物业管理。”诚哉，斯言。
实际上，物业管理也是房地产商的无形广告。当住户形成一种心理认同之后，往往会充当同一消费阶层的免费信息传递者。这种广告效应有着极高的命中率，“荔泉”、“荔景”等物业的买主不少就是经由“天景”的业主介绍，主动找到万科的。