在以后很多年的很多场合，王石是最坚定的公司专业化运作的鼓吹者。他分析，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的。所谓多元化，是指企业经营范围广泛，“东方不亮西方亮”，但这样的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。万科为此曾付出不小代价。在公司原始积累期间，依靠多元化经营迅速成长，然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政策赚取超额利润的时代已经过去了，必须培养自己的主导行业。在市场不好的时候，主导行业的专业优势可以充分地显示出来。
有很多人认为万科的多元化搞得很成功：地产业——精致典雅的万科城市花园，零售业——带旺了华强北一条街的万佳，娱乐业——夺得大奖的《找乐》、《过年》，饮料业——你我的“怡宝”，工业——美轮美奂的万科精品。
但是，当时万科所有的项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈的竞争不得不不惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打响了，成本也上去了，这时候想要追加投资、扩大规模，集团的资金和人才储备却捉襟见肘，无法满足各方面的需要，各分公司被迫继续小打小闹。
对比万科历年净利润和净资产收益率的变动表，可以发现，1988—1993年万科东一榔头西一棒地进行多元化，净利润增长快，净资产收益率连年保持在20％以上，新鲜刺激又有高利，羡煞旁人，但是实际上业务并不稳定，企业短期的赢利掩盖了企业缺乏长期持续发展动力的隐患；1993—1998年万科逐步走上了专业化的道路，利润稳步增长，净资产收益率逐步下降到10％左右的合理水平。
稳步发展的万科，让股东、管理层和员工心里都有了底。万科没有为难以持久的暴利躁动，而是很可贵地保持了冷静和理智，主动收缩战线，进行专业化的改造。王石说过“超过25％的利润不赚”。尽管万科的净资产收益率下降了10个百分点，但是与目前不到5％的一年期定期存款利息相比，每年10％以上的净资产收益率已是相当可观了。
万科在1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，但是第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲受到影响，市场气氛远比2003年6月中国人民银行发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（121号文件）时差得多。但是万科硬是在这个行业中坚持下来了，而且还能做好，使得房地产利润在公司利润总额中的比重不断加大，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年进一步增长到75％以上。
所以，业界有时候有人会说笑话，说万科老是拿高价地，赚辛苦钱。但是，万科上下如今对往昔在房地产业的筚路蓝缕有不同的认识。太多的万科人对我说起，正是因为当年那么难，所以万科的基础打得好，内功深厚，才能坚持到市场好转的时候脱颖而出，奠定行业龙头地位。
对于非核心业务，万科坚决进行了资源重组，把怡宝蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入，将“怡宝”等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。而万科将这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业公司万佳百货也全部售予华润创业。
虽然19年对于中国的新兴企业来说似乎太长，虽然19年来能够基本做到持续增长的公司并不多见，但是王石没有自满的意思。他始终认为，万科在调整错误的同时，也在继续犯其他错误，这一个过程的滋味绝不好受。直到把万佳也出手后，万科的调整期才算真正完成，其后才真正能够专注于房地产住宅业的发展。
“之前虽然艰苦，但是总有人能够坚持下来。而对于专业化之路真正的诱惑在1999年，”王石今天回忆起那时候科技网络热潮在中国企业界的蔓延很是感慨，“一些典型的房地产公司，在过去市场不好、最艰难的时候坚持下来了，但是等到外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，匆匆放弃了自己的特长，转移了业务，要去做生命科学，还有IT项目，到头来自然是两手空空。”王石说，做哪一个行业可能到头来原理都差不多，就是一定要坚持下去，才能做大做好。
过去近十年，万科的“减法”一度成为王石的口头禅。这减法的含义，一是多元的业务架构要精简，直到现在变成“专业化”；二是被选中为主业的地产业务，地域上从青岛等万科所认为的非主流城市撤出，包括成都和沈阳在内都差点成为这一“减法”的牺牲品，业态上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发，一度还有“下乡”与“进城”之争，最终“下乡”成为主流之一。
2002年的万科减法做到极致，万佳这个保留珍藏品种终于出手，与万科退出每一项业务的理由相同；在加法上万科也做得彻底，一口气五大城市变成了十大城市，土地储备也增长迅速。
一加一减之间，地产已经成为万科的单一业务，并重新发起全国攻势，扩张速度之快令人侧目。
2003年，预计万科还能够占有内地房地产住宅市场规模的1％，与其后的同业有超过10％的距离。
截至2003年6月30日的6个月，万科公司披露的按中国会计准则未经审核之中期业绩令人振奋。万科集团营业收入及净利润分别约为人民币21.91亿元及人民币2.07亿元，分别比上年同期上升约46％及45％。每股赢利为人民币0.15元。报告期内，尽管受到“非典”疫情及中国人民银行121号文件的影响，公司业绩表现依然强劲：结算面积约达42.9万平方米，比上年同期增长18.8％。作为一个已经有着13.8亿股本，总资产95亿元和净资产42亿元的大型房地产公司，能够取得高逾四成的增长，使公众对于万科有了更多的肯定和期待。
万科进入房地产较早，前面也走了弯路，就是产品选择错误。“好在我们及时发现，并最终调整过来了。”王石笑言可以用10秒钟概括经过19年发展之后的这一家企业：“万科就是房地产公司，开发城市住宅的房地产以及与房地产开发相关专业的一个专业公司，（希望）经过努力成为中国房地产界著名的品牌公司。”
“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”王石给“领跑者”的定位，不仅是指观念上领先，更重要的是，在企业规模、品牌竞争、管理水平、赢利能力上，具有比较优势。
万科再造品牌效应
1996年，万科就有职员开玩笑地总结了万科建筑的经验，那就是万科的“圈地运动”做得跟别家不一样：同样的形象围墙，万科会做得漂亮些、高大些、结实些；同样的灯光，万科会亮得密集些、精致些；同样的旗杆，万科会做得威势些、永久些；同样的建筑符号，万科会考究得师出有名些；同样的保安人员，万科会装束得有气质些、温文尔雅些，更懂得待人接物些；同样有物业管理，万科会先期进场一些，让你见微知著的放心服务多一些。
从色彩缤纷的“桂苑”，到传为地产佳话的“景田城市花园”，再是经典豪宅“俊园”，绿意盎然的福景大厦，全复式豪宅“彩园”，住宅郊区化典范“四季花城”，城市的、OPEN的“金色家园”，看山看水的“温馨家园”，万科的地产项目那强烈的、一以贯之的营销风格次次都带给大家不少新的创意和启示。
对于视位置为最大价值的房地产，万科地产却几乎次次必须面对位置的严峻挑战，可他们总是能拿出自己特有的、将不可能变成奇迹的解决之道。
原来一个项目也可以这么做！他们的项目定位、建筑设计、园林规划、售楼处、示范单位、现场包装、广告推广、销售组织手法都会成为当时业界同仁异常关注、津津乐道的热门话题。
好像只要是万科做的，怎么做就怎么有道理。很多人甚至不管是否理解个中缘由，自身的系统是否配合，立即有样学样地把万科的做法用于自己操作的楼盘中。
在现今的中国房地产业界，万科的一举一动，可谓影响深远，万科地产的品牌效应可真是如日中天，非同小可呀！
曾几何时，深圳的一些地产同行们就有了一些“利用”万科项目的经验。有时他们的项目与万科的项目距离非常近，甚至可能成为对方的市场竞争对手；但他们往往不会特别地担心，因为有万科在附近，而且万科具有很强的市场号召力，常常可以为附近的楼盘带来可观的人流，只要有人流，他们就有机会增加销售率。以前曾经有地产人士透露，一些开发商想得很巧妙，一旦知道万科在哪儿有地可能会动工，不是立即在附近找地，就是马上延缓自己在附近已开工项目的工程进度，专等万科的项目启动后，可以共享万科的客户资源，真是妙招！
不过，这种佳话不可能让一个公司一辈子回味。
万科地产如果说现在争得了在全国业界中的品牌美誉度，在一种相对理性的基点上看起来，这种积淀应该更多地得益于一种规范的操作和健康的心态，更多地得益于“超过25％以上的利润不做”的时空回报，更多地得益于培养物管队伍上的“先予后取”，更多地得益于一种先天发育不良后的自强不息，更多地得益于万科所不懈招揽的精英团队所造就的星光灿烂，更多地得益于不会做、不擅做地产就把它包装得别具一格与鹤立鸡群，更多地得益于一种人文氛围宣传上的特立独行与领风气之先。
可当这些在市场经济的无序中渐渐复归到有序运作时，万科地产的“一招鲜，吃遍天”就显得不是那么尽如人意了。
万科地产在自己的品牌发展之路上走到了应该变换自身的营销推广的战略战术时却依然故我的深层原因，恐怕更多地在于一种对“产品属性发展空间无限宽广”的强势自信，和认定房地产这一地域性产品就应该由属性来主导一切的经营理念，以及不敢轻易尝试在“脱离”了产品属性的范畴里为品牌造势，在为目标消费群人性刻画更深的营销领域中投入，从而导致了原来的、早先的先进变成了平行甚至落后，而所谓万科地产的“品牌光环”在某种程度上则变成了一种只是“先入为主”的“名分”。
别家的发展商实际上越来越不怵你，可能口口声声要学习你、追随你，可骨子里却常常对你不以为然。你有什么值得人家怕的呢？人家有什么不能学去的呢？万科地产的特色现在显现的是什么具体内涵呢？相反，经常性地、全国性地被当作“靶子”后，又要殚精竭虑地思谋超前，又要压力空前地混战卖楼，万科地产已经不可避免地面临越来越多学习很快、实力很强的对手的追赶和竞争了。
在实践中我们不难发现，虽然因为土地位置的不可迁移性而使房地产产品更具个性，但随着社会的发展，在城市化、市政建设、交通工具等因素的作用下，房地产产品的可替代性已越来越强；与此同时，由于土地资源的不可再生性，具有“绝对唯一性”的土地的供应量已越来越小；兼之社会分工的细化，主流产品的差异性势必趋微。
中国住宅业市场空间巨大，整体发展水平目前尚处于较为初级的阶段，消费者的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。
在这一阶段，普通大众的消费心态以务实型为主，考虑得最多、最吸引他们的自然是功能性的利益点。
但随着产业的进步和人民生活水平的提高，住宅产品一定会日趋普及，而消费者对产品功能之上附加值的追求则将成为必然。
球鞋中的“耐克”，饮料中的“可口可乐”，快餐业中的“麦当劳”，任何一个行业和品类中的强势品牌都曾走过相同的历程。
对于那些多次置业或投资物业的消费者来说，出于对物业保值增值的期望，他们将对品牌提出更高的要求。香港地产界的第一品牌“新鸿基”，正是因为给投资者带来可观的升值空间而令投资客趋之若鹜的。
与上海相比，深圳的消费者更重视品牌和品质，对发展商品牌的认知度较高，对价格的敏感度则相对较低，品牌的影响力已有所显现。
2002年5月10日，王石率领的万科管理团队在北京东方君悦酒店举行的企业形象推广会上让与会的媒体记者和业界同行很是惊诧。
人们首先惊诧于万科这个一贯讲究万事不求人的企业此次居然是委托了一家国际知名的4A广告公司来策划其品牌新形象。二是惊诧于其品牌形象设计的大气——在其以品牌口号“建筑无限生活”为题精心设计的广告宣传片中，主要展现的是一些生活场景，而没有多少万科的痕迹。业内人士评说，万科其实是在树立中国房地产行业的整体形象，而不仅仅是万科自身的形象。当然，这与万科致力于做中国房地产行业领跑者的大志向有关。
但是，媒体人士对万科此番的大动作能够产生的积极作用也多有质疑。毕竟，投诉万科者大有人在，其开发的沈阳万科城市花园、深圳金色家园先后与业主起了纠纷，尽管在沈阳告赢了业主，但负面影响还是存在。
若从危机公关的角度评价，万科这次的形象推广活动略显生硬。但万科高层人士断然否决了危机公关之说，万科品牌小组负责人、集团副总丁长峰先生披露，万科早在2001年5月就和广告公司签订了品牌合作协议，正式启动品牌整合，原计划上个月召开推广会，为了把工作做得更细致才延迟到5月，并非为冲淡金色家园事件而为。