1991年，公司意识到深圳特区外的地产有良好的发展机会，迅速通过同外商合作参与上海古北新区24号地块国际投标的方式进入上海房地产市场，夺标后用于开发建设高档别墅区“西郊花园”，在跨地域经营房地产方面，走在了深圳同行的前列。因此，尽管万科在深圳房地产业起步较晚，但是在跨地域经营方面却后来居上。1992年以来，公司实施了东南沿海开发计划，现已在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得多幅土地的开发权，并已陆续互动开发。有趣的是，当时在深圳，万科公司尚未被承认是“正宗”的房地产公司，但在全国的许多大城市，已经形成了规模影响力。
旨在推销一种新的生活方式，这是万科地产与其他房地产公司迥然不同的经营特点。万科开发房地产，不以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜。为此，万科地产经营每个项目都不仅力求规划合理，设计完善，施工管理一丝不苟，把高品质的物业交给客户。而且在房产售出之后，注重物业管理，提供配套的服务，保证客户处在优雅、宁静、清洁、安全、便利的生活环境之中，处处感受到万科公司对他们的关心和尊重。公司主动邀请入住万科房产的客户参与物业管理，共同营造完美温馨的生活氛围。万科地产这一全新的经营方式，满足了现代人的生活需求，赢得了客户对公司的信赖，从而在社会上树立起万科开发的房地产物超所值的信誉。
“天景花园”和“荔泉别墅”这两处早期物业建成使用后，得到社会的广泛认可，多次荣获深圳市优秀住宅小区称号，物业增值了数倍。万科的售后服务质量有口皆碑，建筑品味亦不俗。美中不足之处是规模太小，在同期开发的住宅小区中难以形成较大影响。作为发展商，欲树立市场形象，扩大影响，必须寻找更大的发展机会，促使房地产业务上一档次和规模。恰在此时，免税公司寻找合作伙伴，几经周折，选定万科联手开发。
于是乎，就有了综合性商住楼荔景大厦，有了建成深圳市一流楼宇的机会。
荔景大厦为万科投资的第一个高层，所处地段极佳，是深圳市最繁华的金融、商业、文化中心地带之一，大剧院、免税商店、银行、酒家分列四周，开发高档物业极具升值潜力。
荔景大厦的外观和内结构设计极富创意。大厦外观力求简洁，体现高科技的时代精神。色调以红色和中灰色为主，两种颜色的强烈反差透露出色彩视觉的个性。其中，红色行架拔地而起，直指高空，代表年轻向上的活力；而中灰色主体则象征万科稳健的经营作风，动与静的有机结合反映出典型的万科风格。但是好事多磨，由于工程勘测的疏忽，设计方案确定半年后，深圳市电信局提出，大厦左翼阻挡了梧桐山与安乐山之间的微波通道，几经交涉，最后修改了原方案，去掉左翼的一部分，加高楼层。设计师认为，修改后大厦失去了最精华的部分，即20层左右的大跨度行架，为建筑师们留下了永远无法弥补的遗憾。万科作为发展商，这份遗憾同样强烈。
房地产的开发周期较长，不仅前期需投入大量资金，工程期间还要随时承受建材供应和价格上涨的压力，风险较大。尽管从总体看，中国的房地产业有巨大的发展潜力，但市场的走势受到多方面因素的影响，无疑更增大了风险系数。荔景大厦项目从1990年已开始着手准备，按正常进度，1991年应已推出销售，而实际销售期却整整推迟了一年，常规而言对万科不利。哪知因祸得福，恰巧遇上房地产的旺市，利润回报反倒给了万科一个意外之喜。可谓命运多舛，但功德圆满。
1994年，王石开始反思
房地产的发展方向
1994年，笔者采访王石的时候，他对于房地产已经想了很多。
相对于深圳市的其他地产发展商，万科早期房地产开发的劣势在于手中缺乏必要的土地储备，所以一直无法形成规模效应。在房地产业发展的初期，由于市场的不完善和供需的不平衡，即使是粗放式经营，亦能获得百分之百以上的利润回报，一些握有大量廉价地块的发展商因此积累了巨额的资本。但时移世易，随着房地产业的逐步规范化，这种经营方式已无法适应市场发展的需要。实际上，很多地块的利润回报已降至20％以下，赚取行业垄断利润的时代已一去不返，以后更需要的是发展商的经营能力和管理水平。
万科前期开发的物业，因缺乏先天优势，多在精字上下工夫。后来公司逐渐将房地产业务扩展到全国各大城市，以往在业务操作上积累的经验迅速发挥了作用。但在大规模的项目操作上，公司毕竟还是缺乏成熟经验。如何迅速提高房地产开发的专业化水平，是公司面临的紧迫课题。特别是随着当时土地增值税法的颁布，对房地产发展商提出了更高的要求。
90年代前期的房地产业之所以具有巨大的诱惑力，奥妙在于它所带来的超额利润率。但这毕竟好景不长。随着越来越多的房地产公司加入，房地产行业的市场竞争将逐步加剧，从而导致该行业的超额利润率向社会平均利润率靠近。
王石对房地产的认识十几年来一直很连贯和清楚。
从行业性质来看，房地产是一个经营高度集中的行业。由分散走向集中，最终由少数实力雄厚、经营有方的企业分割垄断市场，这是该行业发展的必然趋势。香港房地产市场可谓活跃，但真正活跃的不外乎长江实业、新鸿基、恒基和新世界发展等少数几家大地产商。从长远来讲，房地产商要在这个行业中立足，必须走规模经营的道路，靠规模经营降低成本和形成竞争优势。
房地产规模经营的一个好处是可以有完善的服务设施配套。上海万科城市花园占地面积38.3万平方米，建筑面积接近50万平方米，总投资8.3亿元。该住宅区设有中学、小学、幼儿园、游泳池、网球场、商场及其他生活服务配套设施，这在小规模经营的情况下是不可能做到的。
1995年，王石就分析过，从目前的形势来判断，房地产行业还有两三年的混战时期。在这期间将是群雄并起、各展神通。两三年之后，行业集中局面将会出现，规模经营将成为房地产公司生存和发展的前提条件。这种局面对深圳的房地产公司来说无疑是一个很大的挑战。深圳的房地产公司多数规模较小、力量薄弱，单靠各自的力量很难在激烈竞争的市场中立足，必须走联合的道路。“宁当鸡头，不作凤尾”的小业主观念严重阻碍行业内的联合。如何超越这种观念上的局限性，形成联合经营的优势，是深圳房地产同行面临的新课题。
深圳房地产商十分热衷于开发豪华别墅和高档写字楼，高档化使他们尝到了高回报的甜头。业务跨地域之后，又习惯地把这种思路带到内地。内地政府部门也乐于从高地价中获得巨额财政收入。
王石意识到，这种高档化的开发与目前国内大众的消费水平差距甚远，所以开发商所面对的只能是境外人士和国内的暴富阶层。显而易见，这个市场的容量是很小的，市场定位如果错误，开发商的路必然越走越窄。1991年万科联合港商在上海开发的“西郊花园”高级别墅小区88栋别墅推向市场后被一扫而光，实际上，其中有六成被二手商买去，意图炒作，但转手率非常低。偌大的上海市场，88栋别墅尚且如此，5平方公里的别墅建筑卖给谁？
另一方面，政府部门为解决居民住房问题而兴建的低标准住宅仅仅解决了生存空间的问题，无法满足人们更高层次的需要。在上海，用作拆迁用房的简单水泥墙住宅被称为“赤膊房”。随着经济的发展和生活水平的逐步提高，人们对住宅的要求已由过去简陋的生存空间发展为适宜的生活空间。王石理解的生活空间，应该包括以下几层含意：方便，舒适，有利于健康长寿，有人情味，等等。
在豪华住宅和简陋居所两者中间，存在一个巨大的市场空当，这个空当就是中档、大众化的平民住宅。这种住宅需要有完善的生活服务配套设施和良好的小区环境，有中级装修，方便舒适而又不超出一般大众的消费能力。上海万科城市花园就是这样的住宅，其热销说明了市场需求的强劲。
总而言之，城市房地产业的主旋律应该是大众住宅的开发。
王石号对了房地产业的脉搏，也就为万科找到了一条能够持续发展的生财之道。
1993年，“城市花园”系列的出现，标志着万科地产开发进人了成熟期。从被动地选择项目，到认识到自己应该干什么，万科表现了丰富的想像力和超前的意识。
当然，在1993年之后的宏观调控阶段，万科保持了耐心和惨淡经营，直到1998年房地产市场的复苏。
多年后回望，房改政策的推动直接促进了1998年以来的这一轮房地产热潮。
1998年******决定取消福利分房政策，实行实物分房货币化，显然今后的市场将和以前发生巨大的变化，过去没有纳入商品市场的房子，现在纳入了，市场相当巨大。
王石意识到，万科以前的策略概念是满足先富起来的一部分人的住宅要求，因为不纳入原来的国家福利分房政策，盖的房子都是高档的。现在随着工薪阶层进入商品房市场，万科的策略也要改变，否则就会失去巨大的市场。2000年万科提出了关心普通人，所谓的普通人就是工薪阶层。现在万科开发的“四季花城”系列主要面对的是工薪阶层。应该说这个政策对万科经营房地产影响很大，但是也给万科的大众住宅尝试带来了极大的发展机遇。
住宅从来是地产商经营的主要品种。在建筑的发展史上，住宅也是非常有意思的一个现象。一方面，世界上很少有标志性的建筑是住宅，但另一方面，建筑界许多新的风格往往是从住宅开始——不论是给国王住的，给建筑师的母亲住的，还是给平民百姓住的。万科同样也选择了住宅作为房地产经营的一个长期品种，同时将住宅作为新的风格的试验场。前万科副总经理莫军就分析过在中国三大直辖市中均引起强烈反响的“城市花园”也因此而各具特色。
三个“城市花园”的主要设计师分别是：
上海——因成功规划深圳华侨城而闻名的新加坡规划师孟大强先生。
天津——曾供职于万科，后赴日留学的傅志强先生。
北京——曾赴德留学，从事多年低层高密度住宅研究的薛钟灵先生。
孟先生的规划案扑朔迷离，让人敬佩其功力之深厚。而新加坡式大众住宅的简陋与缺陷，肯定会使中国的大众难以接受。于是中国式的住宅单体与新加坡大师的规划相结合，带来了上海万科城市花园空前热烈的销售场面，终于完成了将“城市花园”建成为大众住宅的使命。
天津的规划中规中矩，但日本式大众住宅是以其雄厚的工业实力为基础，其构件工业化生产的发达程度已超出了我们的想像。于是万科留下了日式风格的外壳，虽因建造方式落后而未能体现日式风格的全貌，但在天津灰蒙蒙的住宅群中依然挺拔、亮丽。
北京的“城市花园”从规划到单体，无一不是中国人的东西，难以找到德国建筑风格的踪影。因为德国方式的大众住宅在北京一定会被当成别墅而遭到政府的禁止。但这并不是说，中国人的东西就不好。如果后期管理严谨得法，北京万科城市花园很可能会成为“城市花园”系列中的佼佼者。
发展大众住宅是万科选定的明智的道路。大众住宅不一定是低层高密度，但在现阶段，它一定不应该是高层。“大规模、低成本、高品位、配套全、好管理”是万科发展万科式大众住宅的经验。
曾有万科地产的职员为自己的理想居所做过一个描述：“作为当今中国收入尚可的大众中的一员，我希望自己能够负担的居所是：有足够房数的一套普通多层房屋，外观不必奇形怪状或极尽豪华，但要耐看；有一片可坐可卧的室外活动场地而不至被汽车、单车迫得无处藏身；有一些方便、实惠的小店可解燃眉之急，可在想偷懒时能填饱肚子；小孩可以自己走去幼儿园，最好还有一个车位。”
减法壮大主业
从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部在总部，投资项目一旦立项，下属公司就享有经营权。另外，为了增强经营的方向性、目的性，万科还规定，下属公司一律不允许进行跨行业经营，否则，将进行严厉处理。
1992年万科开始了跨地域经营，一时间12家外地分公司遍布大江南北，扩充速度比今日更甚：看上海、北京、天津，数月内销售数千套，光定金就收了几千万元的现金，靠的还只是卖图纸；望大连、武汉、鞍山，写字楼雄踞黄金地段……想今后财源滚滚，真是形势一片大好，不是小好！
只可惜好景不长，风云突变，1994—1996年处处起火，王石调兵遣将四面救急。
1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。大量遗留问题到2000年才陆续解决，尚有部分仍未处理完毕，武汉的楼最后要被炸掉。据悉，“武汉广场”整个项目给万科集团带来的损失达到6000万元。