——做好员工的“心理整容师”
心理学家莫利儿曾说道：“人是心理动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择，无一不被环境、教育和经验所左右。”如果管理者能让每个员工都能从内心赞赏你的品格，那么你就可以轻轻松松地指挥任何人了。要想达到这种境界，就必须管理好自己的情绪。只有这样才能找回心灵的主宰。作为领导者，行事绝不要过分仓促，也不要受情绪左右，而且要牢牢记住：能制己者方能制人。
自我克制定律——作为领导者首先要管理好自己的情绪
“自我克制定律”实质上就是运用意志的力量，有针对性地克服自己的性格弱点，控制自己的情绪，从而支配、调节自己行为的方式。
情绪是每个人内心的可知感受经由身体表现出来的状态，是一种重要的生命资源。对于一个领导者而言，管理好自己的情绪是非常重要的，因为管理好自己的情绪就是管理好自己的生命资源。
在原苏联正处于国民经济的恢复和建设时期，捷尔任斯基被任命为国家交通人民委员，负责当时关系到国民经济恢复和发展的、最重要的也是当时被破坏最严重的苏联铁路公路运输部门的工作。
一次，在一个铁路交叉站上积集了好些装载木材的列车，正要运到顿巴斯去的。当时，苏联各地都急需木材，可是这些火车却在这个小站上滞留好些日子了。捷尔任斯基知道后，急忙赶到小站了解原因，却发现某些车厢已经被遭遇偷窃。他吃惊的询问站长其中原因，站长回答说，一些从部队复员的红军战士乘车到这里的时候，火车没有燃料开不走了。战士们找不到燃料，就打破车厢的铅封，把木材取出来当做火车的燃料。他说，当时他没有能力来阻止住这种事的发生。正因为好多车厢的木材都被拿光，所以火车就一直停在这里，无法把东西运往顿巴斯。
捷尔任斯基反问，为什么不用一车厢的木材留下当做燃料，而将其他列车开往顿巴斯，以避免偷盗和保证顿巴斯的使用？站长理直气壮地回答：“我没理由做出这种决定，没有这样的命令。”听了这话，捷尔任斯基终于忍不住发火了，大声说：“请你立刻到我的办公室去！”
捷尔任斯基本想大发雷霆，转眼一想，如果自己现在劈头盖脸一顿批评，站长很可能不服，思想问题没有真正解决，工作也做不好，无异于浪费口舌。于是 捷尔任斯基坐在站长对面，和蔼可亲地询问了站长个人的一些情况以及他生活中的困难。随便的话题使两人之间的距离拉近了，也使站长心里的抵触情绪消失了。然后，捷尔任斯基诚挚地做了自我批评。上级的推心置腹使车站站长十分感动，他深刻认识、检讨了自己工作的错误。
第二天，装满木材的列车便开往顿巴斯，一周之内，全部站上的木材，都运送出去了。捷尔任斯基也更加受到铁路职工们的尊敬。
从这个故事中可以看出捷尔任斯基是一个真正优秀的领导者。假设他当时不能自我克制，大发脾气，指责批评下属，最后的结果一定非常糟糕。他能及时保持克制，管理好自己的情绪，最终使面临的问题获得了满意的解决。
那么，在具体的管理工作中，领导者该如何管理好自己的情绪呢？下面我们介绍两种非常有效的控制情绪的方法：
1.离开现场。
据心理学家研究，夫妻吵架时两人的心跳速度会慢慢地由低变高，嗓门也会越来越大。此时两人若继续“现场作战”，情形就会越来越糟糕，甚至还会大动干戈；但此时若两人中有一方喊停并离开现场，那么双方激烈的情绪就会因对方的消失而不再升温，甚至还将有所缓和。所以说，“离开现场”是避免进一步激化情绪并且能够缓和情绪的重要途径。因此，在某个场合产生情绪时，我们要及时对自己喊停并离开现场，而不要继续待在这个现场。要知道，不管你是站起来开口反击还是保持沉默，都只会加重你的负面情绪。
2.腹式深呼吸。
“腹式深呼吸”对放松神经系统颇有功效，因此也有利于疏导情绪。一旦感到自己情绪波动厉害，影响到工作的时候，可以采用“腹式深呼吸”的方法调节情绪。首先要集中精神，排除杂念。然后，将你的左手慢慢地放在胸口上，再将你的右手慢慢地放在腹部上，之后慢慢地吸气，并用左手轻压胸口，右手轻按腹部，这时你会感觉有空气正在慢慢地进入你的体内，你的腹部也随之而在慢慢地变大。当你慢慢地吸满了气之后，再把这口气慢慢地吐出来。呼气完毕按以上步骤继续吸、吐第二口气，需注意的是第二次吸气和呼气的速度要比第一次更慢。在做腹式深呼吸的同时，还要注意保持一种想象，也就是在吸气时想象着将空气里所有的能量、所有的快乐因子全盘吸了进来，而在呼气时则将身体里面所有的废物、心中所有的烦恼全盘吐了出去。
总之，作为领导者，管理好自己的情绪是一个必须具备的心理素质。任何时候都不要受情绪左右，而且要牢牢记住：能制己者方能制人。
激励倍增法则——充分利用赞美的方法来激励员工
“激励倍增法则”是由美国管理学家彼得提出来的，员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。
俗话说：“赠人金银莫如送人良言。”作为一个管理者如果能够适度地赞美员工的话，那么就会激发他们择善而从，不断提高自己。
要建立良好的人际关系，恰当地赞美别人是必不可少的。而在事实上，我们每个人都希望自己的工作或所取得的成果受到别人的赞美。
人在被赞美时，心理上会产生一种“行为塑造”，而且会试图把自己塑造成具有某种优点的人。并且，这种塑造还具有一定的心理强化作用，会不断鼓励自己向着某个好的方向发展，进而真正具备人们口中所说的某些优点。正是这种自我塑造，才使我们产生了一种不断前行的力量。赞美他人，是我们在日常沟通中常常碰到的情况。
美国钢铁公司第一任总裁夏布先生曾说过一段意味深长的话：“我想，我天生具有引发朋友热心的能力，促使人将自身能力发挥至极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。来自长辈或上司的批评，最容易葬送掉一个人的志气。我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力，所以我喜欢赞美而讨厌吹毛求疵。如果说我喜欢什么，那就是真诚、慷慨地赞美他人。”用赞美来满足人性，这就是夏布成功的秘诀。
每个员工都希望能够得到上司的奖赏，希望能够得到别人包括团队成员的肯定，希望有更多的人认可自己的价值、自己的优点。这是一切交往、一切谈话的基本出发点。赞美具有不可思议的魔力，是激励员工的有力手段，管理者要善于使用赞美以使自己的员工干劲十足。
一位父亲带着孩子来到了心理学家的家里，孩子的父亲说道：“我的孩子几乎没有任何优点，他快让我伤心透了。”于是，心理学家就开始从孩子身上寻找某些他能给予赞许的东西。结果，他发现这孩子非常喜欢雕刻，而且工艺也很巧妙，但是他在家里曾因在家具上雕刻而受到过惩罚。
心理学家便为他买来了雕刻的工具，并且告诉他应当如何使用这些工具，同时还赞美他：“你知道吗，你雕刻的东西比我所见过的任何一个孩子雕刻得都好。”过了不久，他又发现了这个孩子几件值得赞美的事情。
这天，那个孩子使每一个人都大吃了一惊：没有人要求他，他却把自己的房间清扫得干干净净。当心理学家问他为什么要这样做时，他说：“我想你会喜欢的。”
人人都是喜欢被赞美的。作为一个优秀的管理者也要善于利用各种机会对员工进行赞美，这不仅是对员工的一种肯定和赏识，同时也表明了对他们的关心。美国著名社会活动家曾推出一条原则“给人一个好名声”，让他们去达到它。他们宁愿做出惊人的努力，也不会使你失望。因为赞美是不会被人们拒绝的。管理者应当自然大方地去赞美他们，作为管理者在赞美员工的时候也要有一定的原则与方法，在赞美他人时应注意以下几个问题：
第一、要从小处着手对员工进行夸奖。
从小事上赞美别人，需要把握一定的技巧，这需要管理者留心观察，细心思考，让员工感觉到管理者是真正理解他们的甘苦。这样会给员工以出乎意料的惊喜，由于小事往往容易被人们忽视，同时，要想从小事赞美员工必须自己做一位有心人，善于发现赞美的题材，发掘潜藏于小事背后的重大意义。当然，并不是所有小事都值得赞美。否则，管理者的称赞就会使员工认为是居心叵测。
第二、只要接近标准就要给予赞扬。
我们都知道动物和小孩的行为是这样的，但我们忘记了大人的行为也是这样的。我们确实需要正确的行为，然而正确的行为是由一系列大致正确的行为组成的。如果我们要等到识别出这些行为之后才认定这些正确的行为，那么我们有可能永远都得不到它们。因此，不要等到行为出现了才去赞扬某个员工人，在员工做得大致正确的时候就要提出赞扬。
第三、及时而具体的赞扬。
一个管理者应该花时间去观察员工的行为，就注意到的进步提出具体的表扬。这种非正式的互动是对你们的进度检查会议的补充。同时要有发自内心的真情实感，这样的赞美才不会给人虚假和牵强的感觉。有效的赞扬必须是及时而具体的，即在第一时间确切地告诉员工他们做对了什么。与其随意地赞扬员工，不如首先找出他们做对的地方加以表扬带有情感体验的赞美既能体现你与员工交往中的互动关系，又能表达出自己内心的美好感受，对方也能够感受你对他真诚的关怀！
避雷针效应——善于疏导才能避免糟糕的结果
“避雷针效应”是指在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物免遭雷击。
通过研究避雷针的工作机制我们可以发现，避雷针本身其实并不“避雷”，而是“引雷”。简单的说，就是将原来本可能毁坏建筑物的雷电通过金属线、金属板和连接装置等，转入地面，从而达到“化雷”的作用。因此，对建筑物保护的好坏程度，取决于避雷针将雷电导入地下的良好程度。
同样，在企业管理中，沟通和疏导机制也应该发挥类似的作用。企业管理中的“避雷针”，不是为了防范抱怨、意见、分歧，因为企业中难免会有种种问题与矛盾。一个管理者应该花时间去观察员工的行为，就注意到的进步提出具体的表扬。这种非正式的互动是对你们的进度检查会议的补充。同时要有发自内心的真情实感，这样的赞美才不会给人虚假和牵强的感觉。而是为了让这些难以避免的管理副产品获得合理的传达和消化渠道，从而让公司在一种相对平稳、顺利的经营管理氛围中运转。
早在上个世纪80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，损失金额竟然高达7.6亿美元。
为了挽救危机，公司最高领导大型整改，新上任的总经理顶着巨大的压力，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响，也招致了普遍的不满和强烈的批评。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。
不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。由此可见，信任是相互的，沟通也是相互的，只有彼此用同样的信任相待，才会互相理解，互相扶持。
通用汽车公司的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46%，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。查明原因，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。
通用汽车公司的管理者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。
这个管理实例向我们证明了，如果公司的领导把避雷针效应运用于工作，善于发掘和利用员工的智慧，善于沟通和疏导，善于调动他们的积极性，善于听从员工的意见，那么最终不仅可以避免灾难，甚至还会有丰厚的收益。
需要注意的是，这种管理中的沟通和疏导必须是双向的，即一方面上级的管理意图、工作安排也能够及时地以员工能够理解的方式传达到基层，防止经营管理战略在基层产生扭曲；另一方面员工的观点能够清晰表达，并能让管理层听见、了解。这种管理“避雷针”由三个“构造”组成：
第一个是要做到公平表达信息、及时传导信息的平台。
它既可以是内部网络平台、电子邮件平台等微观的交流工具，也可以是劳资双方对话机制、职工代表大会制度等宏观治理制度。
第二个是要及时了解、消化信息的制度。
对管理层来说，它是独立、公开、同时有约束的调查研究制度，能够分析问题，从而寻找化解之道。对员工来说，它是能够将领导的管理意图和经营目标转化为实际绩效目标、岗位责任说明的人力资源管理部门。
第三个是及时反馈的机制。
上级能够将调查之后的信息反馈给员工，员工也能将工作任务如何执行的理解传达给上级。
这三个方面不可分离，必须环环相扣的，只有这样才能保证沟通和疏导的及时与有效。这种沟通和疏导的存在无论对员工本人还是领导者自身乃至整个企业组织的生命力来说都是非常重要的，它不仅是组织内部关系的一种润滑剂，而且还是企业管理成熟的重要体现。
牢骚效应——先认真倾听员工的牢骚，接下来才能改进工作