供应链管理和客户关系管理的一体化能使企业有效地管理供应链，实质性地降低经营费用和成本，实现成本的节约和服务的改善；也能使企业有更多时间去关注客户及客户关系两者的一体化，使大规模定制成为可能。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并根据顾客的实际选择，按订单制造、交货，减少了库存与仓库，提高了生产效率，实现了一对一的直接联系，同时提高了客户的满意度和忠诚度，使企业赢利的机会大大增加。供应链管理和客户关系管理的一体化在提高客户服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程。企业只有提供那些符合顾客特定需求的产品和服务才能获得长久的竞争优势。
供应链管理与客户关系管理的一体化可分为以下几个过程：
1.进行营销和供应链的调查
企业应通过营销和供应链的调查，了解客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理与客户关系管理之间的连接点和切断点。
2.决定一体化管理的目标
企业应根据财政目标，决定一体化管理的长期目标和短期目标。在这个过程中，企业需要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。
3.分析和确认差异
企业要认真分析目标和调查结果之间的差异，并确认这些差异。
4.阐述一体化战略
在完成以上工作后，企业须决定如何进行一体化管理。企业要决定用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化，同时考虑一体化带来的效益。
5.计划初步一体化和培训
根据一体化管理战略，企业可计划初步一体化。初步一体化围绕从系统一体化到新库存计划系统。另外，为了使初步一体化获得成功，培训是非常关键的要素。
6.决定实施顺序
企业要重视初步一体化，而且要建立逻辑的初步一体化顺序。
7.设立评估指标
如果企业实行了不合理的评估指标，一体化战略的投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一个持续的过程，需要不断地改善。
8.跟踪结果和修正目标
企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上，或者是竞争者的绩效水平，或者两者皆有。
二、电子商务下的供应商关系管理
为了赢得市场竞争优势，企业寻求合作的意识越来越强，多数企业正经历从低成本和差异化竞争优势向基于资源的竞争优势的转变。在这样的条件下，传统的供应商管理已不能满足需求，供应链下的供应商关系管理（supplier relationship management，SRM）正在逐步取而代之，并日益完善。
（一）供应商关系管理的作用
供应商关系管理主要用于改善企业与供应商的关系，是一种致力于实现与供应商建立并维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。它的作用范围是围绕供应链上资源获取的相关领域，通过与供应商建立长期紧密的业务关系、整合双方的资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现供应链上的共赢。同时，它又是多种信息技术支持下的管理软件，集成了先进的电子商务、数据挖掘等信息技术，能为企业产品设计、资源获取、合同洽谈、产品内容的统一管理等过程提供优化解决方案。
供应商关系管理能帮助企业决定自营或是外包，决定采购数量、方式、价格、对象、交货等决策，它起到了对供应商、物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，同时也实现了企业与供应链上其他节点的“节流”。
（二）供应商关系管理的重要性
首先，供应商关系管理的重要性体现在供应商的重要性上。从供应商在整个供应链中所处的位置可以看出，其在供应链上扮演着一个至关重要的角色。供应商是供应链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。供应链最终用户的所有需求信息将以原料、订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则取决于供应商对订单的实现程度。在以前，供应商对企业来说仅是其原料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应商是构成企业竞争力的必不可少的要素。供应链管理时代所强调的供应商关系管理是将供应商与顾客纳入整个供应链体系，以达到更好的效果。
其次，供应商关系管理的重要性体现在它是一种节流管理。在“节流”方面，早期企业一直致力于内部生产力的改进，在提高生产效率、减少劳动力成本方面下工夫。但是，这种“节流”的效果并不理想，没能真正从源头开始节约。
资料链接：供应商关系管理能起到“节流”的作用
肖恩·塔利（Shawn Tully）在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。这部分费用的削减对总成本的降低所起到的作用是有限的，但企业却有55%~80%的收益花费在采购上。因此，一些在行业中领先的企业开始将目光转向了这55%～80%的部分。应用SRM，企业可以通过与供应商的合作实现更有效的“节流”。
IBM公司是应用SRM成功的典型。在应用SRM之后，IBM公司的业务处理过程得到了有效改善，其产品推向市场的时间缩短了70%，设计周期时间缩短了35％，设计重复利用率提高了18%，部件成本降低了15%~25%，首选部件的使用率提高了一倍，部件使用减少了50%，制造成本降低了3%。SRM使得IBM公司的产品成本大大降低，为其节省了7亿美元。借助于SRM实现“节流”，是通过“共创利益大饼，共同分享更大块的饼”的双赢做法，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正实现从源头开始“节流”。
美国A.T.Kearney公司曾对463位年销售额不少于10亿美元的大公司的总裁进行了专题调查研究。研究结果表明，被采访的总裁最关心的因素之一就是与供应商发展增值关系，重视追求良好的采购，提高公司的成本竞争优势，他们希望供应商提供更低的价格、更大的价值、更多的革新、更好的质量、更强的责任心、更灵活的机制。该项研究成果进一步表明，在向顾客传递价值的过程中供应商扮演的角色日益重要。
（三）供应商关系管理实施
为了实现有效的供应商关系管理，可以按照供应商分类选择、确定供应商的关系管理策略、供应商谈判和供应商绩效评价四个步骤来实施。
1.供应商分类选择
不同物资对企业生产建设的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中，企业应该针对不同物资的重要程度，选择相应的供应商关系模式。
（1）物资及对应的供应商类型的划分。从企业生产建设管理和采购管理两个角度考虑，按照物资的重要程度划分，可以将企业生产建设所需物资分为A类物资、B类物资和C类物资三类。相对应的供应商分别为战略性物资的供应商、重要性物资的供应商和一般性物资的供应商。
（2）不同类型供应商的选择。一般供应商的选择应该遵循总成本最低原则、价格性能比最优原则和通过竞争择优选择原则，要重点考虑价格高低、质量好坏、供应商存货管理政策、供应柔性强弱、是否愿意合作等因素。
2.确定供应商的关系管理策略
供应商的关系管理策略通常可分为战略性物资的供应商关系管理策略、重要性物资的供应商关系管理策略及一般性物资的供应商关系管理策略。
（1）战略性物资的供应商关系管理策略。基于战略性物资的特点，战略性物资的供应商关系管理策略应该致力于与资信优良、实力雄厚、质量可靠的供应商建立长期稳定的战略伙伴关系。
资料链接：战略伙伴关系的建立
建立战略伙伴关系要得到企业高层领导的重视和支持，企业最高层要意识到供应商关系管理是整个企业业务管理中最重要的组成部分，下决心支持采购等部门发展战略伙伴供应商关系，并且将利用伙伴供应商能力纳入企业中长期发展战略计划中。
建立战略伙伴关系的一般流程为：界定战略物资，划分出对企业生产经营具有战略意义的物资品种，确定建立战略伙伴关系的物资范围；识别供应商；伙伴关系设计；伙伴关系建立；伙伴关系维护。
（2）重要性物资的供应商关系管理策略。重要性物资的供应商关系管理策略应该致力于实现采购总成本最低，努力构建双赢博弈关系（合作竞争关系），使采购合作关系保持相对稳定，降低采购成本和供应风险。
在关系建立过程中，企业应注意以下几个方面：高度重视供应商绩效评价；建立供需双方联合降低成本的理念；明确供应商对所供物资质量的责任；实行JIT式交货方式；不断进行市场供需状况及变动趋势研究，考虑寻找替代方案，努力控制供应风险。
（3）一般性物资的供应商关系管理策略。一般性物资的供应商关系管理策略应该是在保持与供应商之间零和博弈关系的大格局下，充分引入竞争，通过供应商之间的激烈竞争，使采购价格保持较低的水平；同时简化采购管理程序，致力于管理成本最小化。这种供应商关系管理策略要求企业建立相对稳定的供应商名单，保持有序竞争的氛围，努力营造采购优势地位，从而降低采购供应成本。
3.供应商谈判
根据制定的供应商关系管理策略和认证的结果，企业要与供应商进行谈判，签订采购合同框架协议。协议内容涉及价格、订单、交货、检验、付款、品质、保密等商业交往中应该注意的各个方面，以此作为后续合作的基础。对于小批量产品，其谈判的核心是交货期；对于流水线连续生产的产品，其谈判的核心是价格，但一定要保证供应商有合理的利润空间。
4.供应商绩效评价
根据采购管理的目标和供应商选择的目的，可以将供应商选择与评价的主要指标内容归纳为四类，即供应商的业绩类、能力类、发展类和环境类。
评价对象评价内容评价指标战略性物资的供应商绩效评价除了对供应商供应的物资质量、价格、交货期、售后服务、供应商的持续供应能力、产品制造成本等多项指标进行考核评估外，还要对供应商的经营状况、资金状况、技术与产品升级、持续发展能力以及管理结构变化等情况进行综合评估以资源管理、成本控制、风险控制为目标，考核评价内容应该以业绩类、能力类、发展类指标为主，但同时密切关注环境类指标重要性物资的供应商绩效评价在一般供应商关系评价内容的基础上，重点增加对供应商价格水平、产品制造成本、持续供应能力等多项指标的考核评估，确保既控制了供应风险又降低了采购成本以实现总成本最低、保持相对稳定供应源、减少供应风险为目标，考核评价内容应以业绩类、能力类指标为主，兼顾发展类指标一般性物资的供应商绩效评价对质量是否符合要求、交货期是否及时、售后服务的优劣三项指标进行考核评估以价格和质量为核心目标，考核评价内容应该以业绩类指标为主，兼顾能力类指标。
第三节供应链管理系统
一、供应链管理系统的特征
供应链管理系统主要实现供应链各节点企业和终端客户的高度集成，能及时获取供应链上下游企业的相关信息；能制订供应链层次的协作性计划、预测和补充库存的综合计划；能对供应链上的信息流和物流进行跟踪并生成缺件表，保证同步制造的实现；能从整个供应链系统对全过程响应时间进行调度和协调管理；能以供应链协调运作为目标对物流过程进行优化调度和控制；还能与第三方物流企业进行信息集成。因此，一个先进的供应链管理系统应具有以下特征：
（1）可扩展性。系统可以适应未来的业务及相关需求的变化，可以增加新的字段，可以提供足以进行二次开发的源代码。
（2）模块化。各个子系统本身是独立和完备的，可以不依赖于其他系统单独使用；多个子系统之间也可以共享信息，通过数据集成和流程集成，作为一个整体运行。
（3）开放性。系统不仅要与企业内部其他系统相连接，实现企业内部数据的整合和信息的流通，还应与企业外部供应链的各个环节进行数据交换，实现各节点的不间断连接。
（4）易使用性。易使用性主要体现在两个方面。一是方便部署。系统采用SmartClient客户端，可以实现无接触部署、即需即装、动态加载。Smart Client客户端不仅具有B/S结构的不需要手工安装客户端的优势，也保留了C/S结构方便的用户交互能力，还可以实现跨互联网的访问。二是方便操作。系统的操作风格与主流软件完全一致，用户可以很方便地使用。