松下不讲究叱责的这种技巧，他总是发现问题就当面指出，发现错误就当面斥责。曾在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤，专门写了一本《叱责经验谈》，记述了自己被松下叱责的事情。
一次是后藤担任一家新工厂头目的时候。松下吩咐当日留下五六个人加班，干完该干的事情。可是那些留下来的人都去打球了，后藤准备自己独自把工作完成。这时，松下来了，问道：“大家都到哪里去了？那件工作完成了没有？”知道工作没有完成，松下毫不客气地当面叱责了后藤，说他“太不应该，怎么连你也干这种事情。”后藤无言以对，再三点头道歉。
后藤的另一次被叱责，更为严厉。那是他未经许可便擅自提高了定额以外的产品的单价。晚上10点多了，松下把他叫到家里，当着亲戚的面，严厉地叱责他。由于过分激动，松下把炉火的火箸都敲弯了，亲戚的劝阻也没有任何作用，还让后藤把火箸弄直了以后再回去。就这样，本来有贫血病的后藤被训昏了。送他到家后，松下的秘书甚至叮嘱他的妻子注意其动向，以防自杀。
松下对后藤的这种不留情面的叱责，作用如何呢？是否起了反作用呢？后藤在书中也讲了他的感受。第一次被叱责后，后藤居然有些喜悦，松下的“连你也——”这几个字，着实让他感动，因为他从松下的叱责中知道松下对自己更器重一些。其实，这也就是叱责的技巧了。在叱责一个人时，使对方觉得自己的存在比别人重要，这种叱责是最有效的。第二次叱责之后的次日上午七点，后藤还未开始工作，电话就响了，是松下，他说：“我没有什么特别的事找你，只想问你是否还介意昨晚的事。没有？那就好了。”说完，就挂了电话。经此电话，后藤昨晚被叱责的阴影一扫而光，心情顿时开朗起来，精神抖擞地投入了工作。这又是松下叱责的技巧了，那就是叱责以后，及时地了解被叱责者的反应，确定被叱责者是否反省，此后抱着什么样的态度工作，是否对叱责有所误会。如果对方误会了，则设法消释；如果怀恨在心，松下就会觉得他和自己没有共事的缘分；如果接受了，反省，抱持积极的态度工作，松下就十分高兴了，叱责的效果也起到了。
当面就地叱责犯了错误的部属和员工，是松下的一贯作风。他不以为所谓“留情面”是有必要的。松下认为，叱责的目的在于指出错误，也希望当事人从今以后避免再犯同样的错误。因此，对于被叱责的人来说，这本来是应该感激的事情，何必背着人呢？同时，在场的人，也会从中受到教育和启发，避免自己犯错误。再者，这也是使人进步、培养人的一种方法。
对于被叱责的人来说，松下认为，应该认识到这是一种很大的幸福。松下自己的亲自体验中，没有过这种幸福，因为他自小就没有年长的亲属，没有被斥责过。他认为，每一个人都需要更多的机会被斥责，才能使自己充实、进步。因此，作为主管，不仅要注意适度的叱责、而且要有叱责到对方改正的耐心，就是说，还要继续不断地叱责，直至对方改正。
我们再来看看鲍洛奇的斥责艺术。
吉诺·鲍洛奇悉心经营的公司，从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工、鞭策员工，鼓励员工学赶帮。员工们深知，干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力下，大家都尽最大的努力干好工作。
鲍洛奇对部下高标准，严要求，好上加好，精益求精。他能看到部下的长处，更能看到他们的不足，他自信自负，精力充沛，聪明过人，他很少真正瞧得上别人的工作，总是以自己的标准去衡量，去评判，去指责别人。在公司，不管是谁，不管是什么原因，一旦事情没办好，将会受到劈头盖脸的斥骂。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧，任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三个星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里，鲍洛奇又爱怜又着急又生气，他想宽慰一下他们，却又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成严重的损失。鲍洛奇生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥，“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司会死在你们手上的！”
他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们紧赶快干，夜以继日，终于按期完成任务。对于鲍洛奇的暴躁固执的性格，粗鲁简单的做法，不近人情的管理方式，尽管员工们当时觉得委屈，甚至背地里说他是暴君，但是，员工们对他还表示出十足的理解，进而也就原谅了他。再说鲍洛奇的坏脾气往往都是表现在恰到好处、时时关心公司的事务上，督促工人工作，完全是负责任的表现。在员工们眼里，尽管鲍洛奇喜怒无常，但却是个坦率、积极进取的领导者。他那独特挑剔的目光和做法促进每一个员工奋发向上，激起了员工们的干劲，从而推动了公司的发展。
这就是的洛奇的“斥骂管理术”，它不仅给公司带来了效率，更重要的是形成了一种直率、公平的风气。他对员工发脾气，事后像什么事情都没有发生一样，他从来不给人面子，只重实效，有一种彻底的务实精神。他在脾气发作时，毫不掩饰，不仅自身如此，他还鼓励员工之间互相发脾气，畅所欲言，毫无顾忌，有什么说什么，越直截了当越好，言辞越尖锐越激烈越好，有时甚至可以争吵不休。在鲍洛奇看来，不同的思想相互撞击，往往会产生智慧的火花。这样公司内部就会形成一种，民主的气氛，每个人享有充分的权利和自由，独特的个性可尽情发挥，高兴或不满随时可以表现和宣泄，没有森严的等级，大家都是平等的合作关系，在以公司的利益为重的前提下得到了统一，因此员工们热情地称呼他为“吉诺”。
身为管理者，有时为了工作不得不斥责下属。然而，骂人却比被人骂难得多。
在责骂下属的时候，千万不可以用到“笨蛋”或“混蛋”这一类的字眼。此外，骂人的时间不可太长。
你可以强调言辞的内容来加深对方的印象。只要是稍有常识或自尊心的人，你这样提醒他，就足以让他知道事情的严重性。对于反应迟钝的人，有时不得不使用打击治疗法：“你到底知不知道该怎么做？”“你认为自己尽到责任了吗？”
有时候，你必须很大声地告诉下属：“因为公司的要求严格，所以我也必须严格要求你。”尤其是对那些即使犯了错也认为“这没什么大不了的”或是“只要不说，就假装忘记好了”的马虎型下属，更得清楚地告诫他们不能有这种想法。
除了对当事人之外，有时候也可以提醒周围的人，如果能让其他人产生“他真的生气了！还是小心点好”的想法，那就成功了。此外，骂人的时候，一定要清楚地点明问题，如果让对方挨了骂也不知道是为什么，那可就一点意义也没有了。不但如此，还会让大家认为你莫名其妙呢！
雷声隆隆地指责完下属之后，别忘了适时地给予安慰。让挨了骂而沮丧万分的下属，有再重新冲刺的勇气。但是，安慰要得法，可别让对方以为你是骂了人后悔，这样可就会产生让对方看轻的反效果。所以，在斥责与安慰之间，必须保持一段适当的时间，最好是在半天到一个礼拜之间。
拉近和下属之间的距离
领导的职位越高，权力越大，离下属的距离也就越大。但是没有一个领导是甘愿脱离下属的，只是其本身的职位和权力让人敬而远之。
1.幽默一下
接近下属的办法很多，适当运用幽默，是比较有效的一种。幽默是善意的，使人感到亲切愉快，可以抵消权力和职位带来的冷漠感。一般来说，下属还是愿意和领导接近的。重要的是领导不要高居其上，要设身处地地为下属着想。下属接近你，也就理解你，你的指令他们才会乐意执行。这样，整个集体就会充满活力。领导要让下属接近，要知道其中的重要原则。
其一，应使具体任务的实施者和实施权力的授予者明晰化。其二，只需要在大环节上把握住关键。其三，制订一定的规则原型，在适当时机向员工灌输正确的责权观念并发展权力意识，他们必须明白自己在做什么、自己该对什么负责、自己如何使用手中赋予的权力、如何让它产生更大的效益。
但有的领导不敢有丝毫放松，更不敢幽默，好像幽默会降低其威信。怕幽默之后，下属会看出自己和普通人一样。于是便极力表现出和权力相一致的严肃和冷漠来。这样等于自己把自己关了禁闭，下属会远远离开你。即使有时想体贴下情，下属也不会向你敞开心扉。所以，领导要敢于幽默。幽默并不是让你时时笑逐颜开，哈哈大笑，只是在适当的时候表现出些人性和人情味而已。
2.领导的鼓励格外重要
对于工作出现失误或遇到了失败的人，领导的鼓励会显得格外重要。他们辛辛苦苦的工作但是却没有成功，心里当然会很难过，自信心当然也就没有了。加上外界舆论的压力，心如死灰。这时候领导应该出来给以鼓励，以减轻他们的压力。当然，这种鼓励不能泛泛而谈，比如：“今后好好干吧！”之类，好像人家以前没好好干似的。
恰当的办法是帮助他分析一下失败的原因在哪儿，告诉他原因是多方面的。除了主观，还有客观原因。你这样讲，他心里是有数的，会非常感激。如果你对他是或批评或冷嘲热讽的态度，他就会有一种逆反心理，极力为自己辩护，强调客观理由，把责任推给别人。
3.放下架子，亲近下属
当下属向你反映情况的时候，你要认真听完事情的完整经过，并静心分析一下，对的就肯定，错的就批评。如果听到一点反映便急于表态，结果可能就是肯定了不该肯定的，表扬了不该表扬的，还会使那些不如实反映情况的人得势。
所以，作为领导，做决定之前，不妨多听听各方面的意见，推迟几天再做决定。下属拥护当然好，下属中有人反对的话，只要理由充足，能自圆其说，就一定要认真考虑。有些从基层来的领导，以为自己熟悉下情，判断不会有问题。但事情是在不断发展变化的，因为你离开基层后，那里的情况已经变化很大，武断当然会出偏差。而且离开了基层，也就意味着和下属距离加大，最好的办法，当然是放下架子，接近下属。