书城励志生活工作好口才
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第31章 与下属谈话时的好口才(4)

松下不讲究叱责的这种技巧,他总是发现问题就当面指出,发现错误就当面斥责。曾在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤,专门写了一本《叱责经验谈》,记述了自己被松下叱责的事情。

一次是后藤担任一家新工厂头目的时候。松下吩咐当日留下五六个人加班,干完该干的事情。可是那些留下来的人都去打球了,后藤准备自己独自把工作完成。这时,松下来了,问道:“大家都到哪里去了?那件工作完成了没有?”知道工作没有完成,松下毫不客气地当面叱责了后藤,说他“太不应该,怎么连你也干这种事情。”后藤无言以对,再三点头道歉。

后藤的另一次被叱责,更为严厉。那是他未经许可便擅自提高了定额以外的产品的单价。晚上10点多了,松下把他叫到家里,当着亲戚的面,严厉地叱责他。由于过分激动,松下把炉火的火箸都敲弯了,亲戚的劝阻也没有任何作用,还让后藤把火箸弄直了以后再回去。就这样,本来有贫血病的后藤被训昏了。送他到家后,松下的秘书甚至叮嘱他的妻子注意其动向,以防自杀。

松下对后藤的这种不留情面的叱责,作用如何呢?是否起了反作用呢?后藤在书中也讲了他的感受。第一次被叱责后,后藤居然有些喜悦,松下的“连你也——”这几个字,着实让他感动,因为他从松下的叱责中知道松下对自己更器重一些。其实,这也就是叱责的技巧了。在叱责一个人时,使对方觉得自己的存在比别人重要,这种叱责是最有效的。第二次叱责之后的次日上午七点,后藤还未开始工作,电话就响了,是松下,他说:“我没有什么特别的事找你,只想问你是否还介意昨晚的事。没有?那就好了。”说完,就挂了电话。经此电话,后藤昨晚被叱责的阴影一扫而光,心情顿时开朗起来,精神抖擞地投入了工作。这又是松下叱责的技巧了,那就是叱责以后,及时地了解被叱责者的反应,确定被叱责者是否反省,此后抱着什么样的态度工作,是否对叱责有所误会。如果对方误会了,则设法消释;如果怀恨在心,松下就会觉得他和自己没有共事的缘分;如果接受了,反省,抱持积极的态度工作,松下就十分高兴了,叱责的效果也起到了。

当面就地叱责犯了错误的部属和员工,是松下的一贯作风。他不以为所谓“留情面”是有必要的。松下认为,叱责的目的在于指出错误,也希望当事人从今以后避免再犯同样的错误。因此,对于被叱责的人来说,这本来是应该感激的事情,何必背着人呢?同时,在场的人,也会从中受到教育和启发,避免自己犯错误。再者,这也是使人进步、培养人的一种方法。

对于被叱责的人来说,松下认为,应该认识到这是一种很大的幸福。松下自己的亲自体验中,没有过这种幸福,因为他自小就没有年长的亲属,没有被斥责过。他认为,每一个人都需要更多的机会被斥责,才能使自己充实、进步。因此,作为主管,不仅要注意适度的叱责、而且要有叱责到对方改正的耐心,就是说,还要继续不断地叱责,直至对方改正。

我们再来看看鲍洛奇的斥责艺术。

吉诺·鲍洛奇悉心经营的公司,从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司,凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道,将竞争机制引入企业内部,用竞争来督促员工、鞭策员工,鼓励员工学赶帮。员工们深知,干得好,干得快,钱也挣得多;出了重大差错,则会被开除,在这样的压力下,大家都尽最大的努力干好工作。

鲍洛奇对部下高标准,严要求,好上加好,精益求精。他能看到部下的长处,更能看到他们的不足,他自信自负,精力充沛,聪明过人,他很少真正瞧得上别人的工作,总是以自己的标准去衡量,去评判,去指责别人。在公司,不管是谁,不管是什么原因,一旦事情没办好,将会受到劈头盖脸的斥骂。

有一次,鲍洛奇决定兴建一个新厂,由于时间紧,任务重,他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三个星期,他前去检查工作。在那里,他看到了一番令他不忍目睹的景象:员工们满脸是灰,身上是泥,满脸的疲惫,满身的狼狈,电灯没有装好,用一个临时的电灯泡替用……看到这里,鲍洛奇又爱怜又着急又生气,他想宽慰一下他们,却又想到,新厂如不能按时开工,将会给公司造成严重的损失。鲍洛奇生来脾气暴躁,遇到这种情景更是火冒三丈,他不由地厉声训斥,“你们一个个无精打采,是干工作的样子吗?像你们这样的进度,公司会死在你们手上的!”

他走后,员工们个个气愤激昂。你说我们不行,我们偏要做给你看看,员工们紧赶快干,夜以继日,终于按期完成任务。对于鲍洛奇的暴躁固执的性格,粗鲁简单的做法,不近人情的管理方式,尽管员工们当时觉得委屈,甚至背地里说他是暴君,但是,员工们对他还表示出十足的理解,进而也就原谅了他。再说鲍洛奇的坏脾气往往都是表现在恰到好处、时时关心公司的事务上,督促工人工作,完全是负责任的表现。在员工们眼里,尽管鲍洛奇喜怒无常,但却是个坦率、积极进取的领导者。他那独特挑剔的目光和做法促进每一个员工奋发向上,激起了员工们的干劲,从而推动了公司的发展。

这就是的洛奇的“斥骂管理术”,它不仅给公司带来了效率,更重要的是形成了一种直率、公平的风气。他对员工发脾气,事后像什么事情都没有发生一样,他从来不给人面子,只重实效,有一种彻底的务实精神。他在脾气发作时,毫不掩饰,不仅自身如此,他还鼓励员工之间互相发脾气,畅所欲言,毫无顾忌,有什么说什么,越直截了当越好,言辞越尖锐越激烈越好,有时甚至可以争吵不休。在鲍洛奇看来,不同的思想相互撞击,往往会产生智慧的火花。这样公司内部就会形成一种,民主的气氛,每个人享有充分的权利和自由,独特的个性可尽情发挥,高兴或不满随时可以表现和宣泄,没有森严的等级,大家都是平等的合作关系,在以公司的利益为重的前提下得到了统一,因此员工们热情地称呼他为“吉诺”。

身为管理者,有时为了工作不得不斥责下属。然而,骂人却比被人骂难得多。

在责骂下属的时候,千万不可以用到“笨蛋”或“混蛋”这一类的字眼。此外,骂人的时间不可太长。

你可以强调言辞的内容来加深对方的印象。只要是稍有常识或自尊心的人,你这样提醒他,就足以让他知道事情的严重性。对于反应迟钝的人,有时不得不使用打击治疗法:“你到底知不知道该怎么做?”“你认为自己尽到责任了吗?”

有时候,你必须很大声地告诉下属:“因为公司的要求严格,所以我也必须严格要求你。”尤其是对那些即使犯了错也认为“这没什么大不了的”或是“只要不说,就假装忘记好了”的马虎型下属,更得清楚地告诫他们不能有这种想法。

除了对当事人之外,有时候也可以提醒周围的人,如果能让其他人产生“他真的生气了!还是小心点好”的想法,那就成功了。此外,骂人的时候,一定要清楚地点明问题,如果让对方挨了骂也不知道是为什么,那可就一点意义也没有了。不但如此,还会让大家认为你莫名其妙呢!

雷声隆隆地指责完下属之后,别忘了适时地给予安慰。让挨了骂而沮丧万分的下属,有再重新冲刺的勇气。但是,安慰要得法,可别让对方以为你是骂了人后悔,这样可就会产生让对方看轻的反效果。所以,在斥责与安慰之间,必须保持一段适当的时间,最好是在半天到一个礼拜之间。

拉近和下属之间的距离

领导的职位越高,权力越大,离下属的距离也就越大。但是没有一个领导是甘愿脱离下属的,只是其本身的职位和权力让人敬而远之。

1.幽默一下

接近下属的办法很多,适当运用幽默,是比较有效的一种。幽默是善意的,使人感到亲切愉快,可以抵消权力和职位带来的冷漠感。一般来说,下属还是愿意和领导接近的。重要的是领导不要高居其上,要设身处地地为下属着想。下属接近你,也就理解你,你的指令他们才会乐意执行。这样,整个集体就会充满活力。领导要让下属接近,要知道其中的重要原则。

其一,应使具体任务的实施者和实施权力的授予者明晰化。其二,只需要在大环节上把握住关键。其三,制订一定的规则原型,在适当时机向员工灌输正确的责权观念并发展权力意识,他们必须明白自己在做什么、自己该对什么负责、自己如何使用手中赋予的权力、如何让它产生更大的效益。

但有的领导不敢有丝毫放松,更不敢幽默,好像幽默会降低其威信。怕幽默之后,下属会看出自己和普通人一样。于是便极力表现出和权力相一致的严肃和冷漠来。这样等于自己把自己关了禁闭,下属会远远离开你。即使有时想体贴下情,下属也不会向你敞开心扉。所以,领导要敢于幽默。幽默并不是让你时时笑逐颜开,哈哈大笑,只是在适当的时候表现出些人性和人情味而已。

2.领导的鼓励格外重要

对于工作出现失误或遇到了失败的人,领导的鼓励会显得格外重要。他们辛辛苦苦的工作但是却没有成功,心里当然会很难过,自信心当然也就没有了。加上外界舆论的压力,心如死灰。这时候领导应该出来给以鼓励,以减轻他们的压力。当然,这种鼓励不能泛泛而谈,比如:“今后好好干吧!”之类,好像人家以前没好好干似的。

恰当的办法是帮助他分析一下失败的原因在哪儿,告诉他原因是多方面的。除了主观,还有客观原因。你这样讲,他心里是有数的,会非常感激。如果你对他是或批评或冷嘲热讽的态度,他就会有一种逆反心理,极力为自己辩护,强调客观理由,把责任推给别人。

3.放下架子,亲近下属

当下属向你反映情况的时候,你要认真听完事情的完整经过,并静心分析一下,对的就肯定,错的就批评。如果听到一点反映便急于表态,结果可能就是肯定了不该肯定的,表扬了不该表扬的,还会使那些不如实反映情况的人得势。

所以,作为领导,做决定之前,不妨多听听各方面的意见,推迟几天再做决定。下属拥护当然好,下属中有人反对的话,只要理由充足,能自圆其说,就一定要认真考虑。有些从基层来的领导,以为自己熟悉下情,判断不会有问题。但事情是在不断发展变化的,因为你离开基层后,那里的情况已经变化很大,武断当然会出偏差。而且离开了基层,也就意味着和下属距离加大,最好的办法,当然是放下架子,接近下属。