刘先生是一家国有国际航空货运公司的人力资源总监。公司的前身是成立于20世纪50年代的国内大型百强企业——某航空总公司的货运业务部。公司独立注册于2006年，近年来业务飞速发展，至2008年年底营业额超过百亿元人民币，2009 年新签合同约70亿美元，目前在全球43个国家和地区有300多个运营点。公司员工总数750多人，其中长期驻外员工在40%左右，不长期连续驻外但是经常海外出差的员工（公司称为“空中飞人”）大约有100多人。最近让刘先生大伤脑筋的就是关于外派人员的回任问题。
公司员工外派的主要区域是亚非拉国家，生活和工作环境比国内艰苦，外派员工的家属基本不愿同往，外派员工在海外工作的最短周期是5年，周期结束甚至周期不到，往往由于工作和家庭的平衡问题、子女教育等方面的原因申请回任。由于公司是国际运输公司，基本没有国内的大型业务，都是些理赔方面的支持性工作，因此公司很难给回任后的外派员工提供与其在外派期间职级相当的工作岗位，回任后只能比照相同的级别安排一个虚职，但对公司业务的涉入和贡献与海外工作期间相差很大。而且这样的工作安排对今后陆续回任的外派员工们来说也难以复制，因为公司在国内的空缺岗位数量远远满足不了回任员工的需要。
公司较早一批驻外员工已驻外5年时间，公司即将面临第一批回任员工潮。 即使只有20%~25%的员工回任，公司也难以立即解决他们的岗位、工作内容等问题。但如果不批准外派员工回任申请，让外派员工在外派岗位上工作至退休也不现实。如果找不到好的解决方案，不但会造成回任员工的流失，而且会对未来员工外派产生消极影响。
如果您是刘先生，要怎么处理这么棘手的问题呢？