一、影响国际外派回任人员留任的关键因素
（1）外派人员的选拔程序和标准。选拔什么样的员工以及怎样选拔员工去海外任职是企业外派前的基础性工作。选拔什么样的员工到海外任职，涉及的是员工综合素质的问题；怎样选拔员工到海外任职，涉及的是外派选拔程序的问题。
（2）外派人员的职业生涯规划。克兰菲尔德管理学院的迈克尔·迪克曼（Michael Dickmann）表示，雇主之所以可能失去外派员工，是因为他们未能为员工设计他们在归来后恰当的职业发展路线。职业可持续发展是外派员工最担心的问题之一。
（3）外派回任政策的制度安排。对于企业而言，完善的制度能够实现外派管理过程的制度化、规范化，减小外派风险，加强对外派人员的监督与约束；对于外派人员而言，规范的回任制度能够更加明确外派目的，更有利于外派人员加强职业规划。
（4）外派期间的支援与沟通。企业外派管理人员在执行外派任务期间会遇到各种问题，包括工作上的困难和心理上的压力。很多外派人员因为身在异国他乡，工作上缺失支持感，情感上孤独继而产生离职的倾向，从而阻碍了外派人员的回任。
（5）外派期间的任务类型。一般来说，外派的类型可以分为四种：战略型外派、高潜力型外派、技术型外派和功能型外派。不同外派任务的类型对外派人员回任的影响程度是不同的。
（6）回任后的适应性调整。外派员工回国后地位会有一定的变化。一般来说，外派员工和他们的家庭在国外享受到比国内更高的社会地位与物质条件。回到母公司后，有可能出现一定的心理或现实落差，从而引起失望、幻灭等不适应问题。
二、各因素的应对措施
（1）针对选拔因素对成功回任的影响，企业要设计科学合理的外派选拔机制。在选拔方式上，应综合采用结构化面试、标准测试、关键事件、推荐和评价中心等方法。选拔除考察外派人员的语言能力、沟通能力、业务能力、适应能力等外派所需的基本能力以外，还要重点考察他们接受外派的意愿和动机、职业发展规划、对企业的归属感、对组织文化的认同感等。
（2）针对职业生涯规划因素对成功回任的影响，企业要深刻认识到外派（包括回任）经历是员工职业生涯链条中的一环。合理、完整的职业生涯规划，对回任起着至关重要的作用。企业对外派人员的回任管理应该未雨绸缪，做到防患于未然。回任管理工作应该始终贯穿于外派工作的全过程。企业对外派任务的类型、外派的目的、外派人员的选拔及培训、外派的时间跨度以及外派期间可能面对的各种问题，直至外派人员归国后的安排等，都应该有一个完整的设计，从而降低职业发展不确定给外派人员回任带来的风险。
（3）针对政策因素对成功回任的影响，企业必须借助于相关制度，使职工对整个外派流程有一个清晰的认识。这些制度包括外派人员的选拔机制、外派期间外派人员的管理制度和交流机制、外派人员的监督与约束机制，外派人员归国后，企业对他们的任用与职务晋升、薪酬、福利等方面的调整机制等。这有利于增强外派人员前往海外任职以及成功归国的信心，同时也为企业留住人才提供了制度保障。
（4）针对外派期间的支援和沟通因素对成功回任的影响。在员工外派期间，公司应该为其提供到母国或母公司访问的机会，定期给外派员工发送公司的内部刊物或事务简讯，公司的人力资源部门或相关部门负责人应与外派员工保持密切联系，经常通过电话、电子邮件的沟通来缩短与外派员工的距离。企业要关心外派员工在国内的家属的生活。企业对外派员工的支援以及与其持续性沟通是促进外派人员成功回任的重要措施。
（5）针对不同的外派任务类型因素对成功回任的影响。战略性外派人员的目的是培养企业未来的高层管理者，此类回任调整的重点在于回任时的职务安排上；高潜力型外派人员由于其对自身发展潜力具有优越感，所以会对组织重用自己有较高的期望值；功能性外派员工由于和东道国员工有广泛的沟通，受到的文化冲击最大，获得的国际化管理经验和技术也较多，回任后的不如意会使他们产生较大的离职倾向。对以上三种任务类型的外派员工，最有效的应对措施就是在外派准备阶段就要对其职业生涯进行规划和管理。而技术型外派由于外派任务类型较单一，工作内容变化较小，回任调整相对较为容易。
（6）针对归国后的适应性调整因素对成功回任的影响。外派人员回任后，往往出现“山已不是那座山，梁也不是那道梁，人已不是那个人，厂也不是那间厂”的情况。因此，面对归国回任后的诸多不对称，对回任者进行适应性调整显得非常必要。这些调整包括：对回任者的外派经验给予足够的重视和认可；提供回任后的职业生涯支持；对回任者进行“逆文化”适应的培训，帮助他们在母公司中重新定位等。
三、成功回任的管理策略
1.外派前制定完整的职业生涯规划
在外派前公司就应当结合员工所处的职业生涯阶段制定一个符合员工预期的职业生涯规划。公司帮助员工评估自身的素质、能力和职业目标，然后对员工外派后将要从事的任务进行分析，从而实现员工素质与工作任务的有效对接以及职业生涯发展阶段的有效对接，保证了职业规划的连续性和系统性。同时，为员工提供多重职业生涯发展通道，除了可以选择纵向职业发展通道外，还可以选择行为职业通道和横向职业通道。比如，销售人员归国后可以在销售部实现职位提升，也可以在与销售相关的公关或售后等部门实现职位提升，还可以在其他的相关部门进行横向职位调动。对于技术研发人员，除了继续在职称评定方面给予政策倾斜外，如有机会也可以选择管理类职业发展通道，实现职务的提升。通过设计多重的职业发展通道，增强员工归国后职务安排的弹性。
2.加强外派期间的交流和沟通
公司从人性化的角度出发，给外派员工提供了较多的回母国度假、探亲以及与公司接触的机会。如公司可以规定：外派周期在一年以上的，平均一年可以回国一次，往返交通费用由公司全部负担。对于工作周期在两年以上的，如果其配偶和直系亲属提出到海外探亲的，公司会在出国手续的办理方面给予大力协助，并且在一年内为其中的一位亲属支付80%的往返交通费用。在员工外派期间，公司可以定期给员工寄去公司的报纸和杂志等内部刊物，让他们及时了解公司的最新信息。公司还可以充分运用当今的网络优势，建立外派人员网络论坛，专门从技术研发部、销售部和人力资源部指派网络论坛的指导人充当外派人员的职业顾问和导师，对他们归国后的职业发展规划提供咨询和指导。
3.开展回任前的文化适应性培训
针对员工归国后可能存在的“逆向文化冲击”，公司的人力资源部和各个驻外机构总部应共同配合，通过建立专门的经费预算和聘请专业的培训师，开展员工归国之前的文化适应性培训。培训侧重强调“本土文化”与“异文化”取舍之间的均衡，运用跨文化的技巧整合两种文化的优势与劣势，以帮助员工成功实现对母国文化的再适应。对于零星的外派归国人员，培训主要采用视频授课、培训师与受训者一对一的网络或电话交谈形式。对于人数较多的集中外派归国人员，除了采用传统形式外，还应进一步创新培训方式，利用敏感性训练、角色扮演等培训技术，让受训者加深和体验相关的角色情境。在帮助外派人员更好地适应母国文化的同时，公司还鼓励外派人员对自身已形成的文化积淀进行有效的整合，建立属于自己的跨文化工具箱，以便在归国后的工作中灵活运用，达到有效沟通的目的。
4.在回任前进行归国后的工作预期管理
在外派任务结束之前，公司的人力资源部和驻外机构总部应开始对员工归国后的工作安排提前考虑。一般是在归国前3个月通知员工，为其迁移、归国后的工作和生活安排预留充分的准备时间。在这期间，公司可以让员工向人力资源部提交一份外派期间工作业绩的自我评价报告及其未来的职业发展计划，公司人力资源部、外派人员原来的直接上司以及驻外机构总部的领导对其国外的工作经验进行评估，并结合员工的职业发展计划对他们归国后可选择的职业目标提出合理的建议。在此基础上，公司人力资源部为员工提供准确和现实的工作预览，让员工根据自身的需求进行内部职位搜索，寻求与其能力、素质和职业目标相匹配的职位，最后由公司人力资源部和员工进行沟通，根据公司的整体用人计划确定员工归国后最终的工作安排。除了归国后的工作安排，外派员工还可以就他们归国后面临的其他问题如过渡性住房、子女入学以及配偶的工作安排等提前向公司说明，公司人力资源部根据组织既有的政策和资源，尽可能提前做出合理的安排冯小俊、韩慧：《企业破解外派人员回任失败的策略》，《中国人力资源开发》，2010(10)。
5.制定并实行灵活的外派人员归国政策
为了减少外派员工回任后面临的不确定性，公司应制定一系列人性化、透明化的外派人员归国政策，包括薪酬福利政策、职务提升政策、家属安置政策等。考虑到大多数外派人员归国后面临薪酬福利待遇降低的问题，公司可以为回任员工提供6个月的临时归国过渡津贴。对于在海外工作期间业绩突出的销售人员和技术人员，公司应充分利用自身属于上市公司的优势，赠与这些员工一定数额的公司股票，并且规定两年内不得抛售。公司根据不同外派人员的工作特点制定明确的海外工作业绩评价指标和标准体系，并明确规定考核结果为优秀和良好的回任后职务提升时予以优先考虑。对于随外派人员一起前往海外的员工配偶，公司根据不同的年龄、学历和工作经验制定就业安置政策，同时企业人才交流中心也定期安排供需见面会进行双向选择。对于归国后员工子女的入学问题，就近提供便利，在学费方面公司也可以给予一定时期的过渡性补助。