一、文化休克
文化休克我们在前面的章节中已经作过详细的解释，在此我们不再赘述，在外派人员回任管理中，面临更多的是逆文化休克，这部分内容我们在前面也提及过，在这里再进一步分析一下。
二、逆文化休克
当外派人员适应了异国文化，对比国外生活和工作的经验，回任时便会对母国和母公司的生活环境、组织文化、管理方式等产生新的不适应，这种现象叫做“重返本文化休克”，也可称为“逆文化休克”。如果将外派看成是一种“文化冲击”的过程，回任就应该是一种“逆文化冲击”的过程。外派人员在回任的过程中会遇到新的“文化休克”Jobert E。 Abueva。 Return of the Native Executive 。New York Times，May 17，2000.。
产生逆文化休克的主要原因是：
（1）在国外生活几年后，外派人员自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。尤其在比较落后的第三世界生活多年的外派人员，母国已经不是他们眼中熟悉的祖国，某种程度上他们感到落伍了。
（2）价值观的矛盾和冲突。在国外形成的一些价值观与国内的价值观、行为规范不和谐并相抵触，这些矛盾和冲突给“海归人员”造成心理压力。
（3）生活方式、生活习惯、工作方法等方面不同，这些差异使“海归人员”在异国文化里的经验在本国文化里不灵验，产生无所适从的感觉。
三、克服逆文化休克的方法
（一）个人
1.适应多样文化，建立跨文化工具箱
外派人员应建立属于自己的跨文化工具箱，在遇见不同文化背景的客户、同事和合作伙伴时，运用不同的文化模式，以达到有效沟通的目的。
2.适时更新职业生涯规划，进行自我管理
外派人员应加强与组织的沟通，不断更新自己的职业生涯规划；同时，也要学会对自己积累的国际管理经验进行规划，思考如何使组织对自己的国际经验足够重视，如何利用国际经验为组织更好地服务，达到“双赢”。
3.合理开发和利用人际关系网
外派人员应对自己的人际关系网进行合理分类，对于极其重要的人要经常联系。外派人员应该向总部提出适当的要求，定期回国访问，以保持自己与母国的文化联系，洞悉母公司的发展变革向常春：《外派回国人员工作适应的影响因素与对策研究》，《企业活力》，2010(3)。
（二）组织
1.建立外派人力资源信息系统
外派员工回任后的流失问题是各个全球公司都存在的问题。组织应根据实际情况，建立信息跟踪系统，把外派人员走过的道路记录在案，作为公司的外派经验积累下来。
2.发展导师制，开展员工辅助计划
跨国企业应在东道国和母国同时设置专业咨询师，咨询的内容不仅包括员工的职业生涯规划、外派人员培训，而且包括对外派回任员工的心理辅导。咨询师对回任员工的倾听胜于自我诉说，因为大多回任人员的问题都源自逆文化休克导致的心理疾病。
3.加强情感维系，增强外派人员忠诚度
首先，用职业生涯规划，建立员工积极向上的职业态度。完整的职业生涯规划，应该从事前就开始，贯穿整个外派过程。其次，加强主管与外派人员的人际关系。让员工时刻获知企业的变革，提高员工的归属感。
4.使外派成为一种福利
首先，企业应该确认员工在回任后的地位，保持其核心竞争力，不断利用激励手段，提升其对自身的价值判断。其次，即使企业无法提升外派回国的员工，也要珍视他们的经验。企业可以将回任员工作为未来外派员工的培训员，给未来的外派员工提供建议李向民、邱立成等：《企业外派员工的回任管理研究》，《中国人力资源开发》，2008(1)。