杨林：《跨国公司如何克服人员外派失败》，《中国人力资源开发》，2004（5）。
（1）迪斯尼公司曾于1993年从几名候选人中选拔出副总裁Stephen Burker到法国发展主题公园。Burker过去一直为迪斯尼服务，且由于工作努力、业绩突出，短短几年内就从一线人员被迅速提升为公司副总裁，其配偶则在另外一家公司拥有一份比较满意的工作，但他们都没有国外工作的经历。
Burker接受外派任务后，与家人来到法国。他凭借其在母国企业形成的心智“地图”开始雄心勃勃地构造新业务和制定规章制度。比如，规定主题公园内禁止卖酒，游人也不能携带酒进入园内；不办理游园预定服务；不设立游园导游；等等。然而，主题公园自营业以来，实践效果并不理想，游客人数远远没有达到预设目标，当地居民甚至对欧洲迪斯尼主题公园的诸多规章制度表示出公然对抗，致使公司处于亏损状态。过去一直表现出色的Burker此时一筹莫展。与此同时，Burker的配偶对当地文化、习俗等新环境也表现出较大的不适应。
一年后，Burker才逐渐明白，其所制定的一系列在美国本土运行有效的规定，比如禁止在主题公园内卖酒及游客不得携带酒进入主题公园等，之所以遭遇到东道国国民的强烈反感，主要是由于母国与东道国文化和生活习俗方面的差异造成的。此外，法国人比北美人更加偏好“一揽子”式度假服务方式，而缺乏包价旅游承办商给法国人休闲度假带来了极大的不便。
（2）美国某家汽车制造企业在韩国的子公司与当地钢铁供应商发生了纠纷。于是，企业总部外派了一位非常擅长在母国企业与钢铁供应商进行谈判的资深管理人员赴韩国处理纠纷。由于这位“谈判高手”仍然运用其在母国形成的个性张扬、强悍风格来处理发生在韩国的类似纠纷，结果导致韩国供应商甚至不愿意直接与他对话。而更为严重的是，这位外派人员竟不愿也不能改变其固有的做事风格。最终，这位资深人士被公司总部提前遣返回国。