随着经济全球化的日益深入和国际经济交往的日渐频繁，人力资源在全球范围的流动已经越来越广泛，越来越多的企业走出国门，开始国际化经营。面对经济全球化发展的浪潮，跨国公司开始从战略角度完善外派人员管理制度。建立健全的国际外派人员管理体系，是跨国公司发展的内在需求，这不仅有助于培养具有竞争力的全球化员工，更有助于跨国公司赢得全球竞争优势。
一般而言，跨国公司的人力资源管理比国内企业人力资源管理更为复杂，它对优秀雇员的需求更迫切，同时它面临的选择也更多元化。国际外派是否有效是决定国际商业运作成功与否的主要因素这一观点逐渐被世人所认可。
一、国际外派人力资源管理的基本概念
1.国际人力资源管理
约翰·伊凡瑟维奇（1999）认为，国际人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践。约翰·B。库仑（2000）认为，将人力资源管理的功能应用于国际环境时，就变成了国际人力资源。赵曙明（2001）指出，区分国内人力资源管理和国际人力资源管理的关键变量是后者在若干不同国家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性。
摩根（1986）提出了国际人力资源管理的模型，将国际人力资源管理定义为人力资源管理职能、雇员类型和经营所在国之间的相互作用。其模型包括以下三个方面：
（1）人力资源管理活动，包括获取、分配与利用。
（2）与国际人力资源管理相关的三种国家类型，包括子公司所在的东道国、公司总部所在的母国和第三方国家。
（3）跨国公司的三种员工类型，包括东道国员工、母国员工和第三国员工。
2.跨国公司与跨国公司人力资源管理
哈佛大学的维农（1986）认为一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立的公司的母公司，不同国家的各个公司之间人力和财力实现统筹使用，并且有着共同的经营战略；它们不是单纯的出口商，也不是单纯的技术提供者，它们具有广泛的地理分布，在本国之外的活动往往涉及两个以上国家。
Contractor和Lorangge（1988）从组织理论的角度对跨国企业的定义如下：跨国企业传统上可以被看作是跨国性的、由企业自身内部化的控制链，在充满竞争的现在，它更应该被看作是一个由彼此依赖的准市场交易关系所组成的组织。
Sundaram和Black（1992）将跨国公司定义为在两个或两个以上主权国家（或地区）拥有附属生产企业，并在母公司一元化决策体系下从事国际型经营活动的企业。
综上所述，跨国企业应具有以下几个特征：①跨国企业的跨国数量至少在两个国家（或地区）以上；②跨国企业应该有一个统一的中心决策系统，实施共同的全球战略；③跨国企业应该有从事国际生产和经营的能力；④跨国企业应具备相应的企业规模。
跨国公司人力资源管理的主要任务是为跨国公司的子公司及海外分支机构获取和保持所需的人力资源，制定适合来自不同国家、具有不同文化背景的企业成员的人力资源管理政策，以利于有效地实现企业既定的战略目标。
3.国际外派员工与国际外派失败
随着商业不再为国界所限制，世界各跨国公司在母国之外的经营活动已经越来越频繁、越来越深入，其海外业务的重要性也越来越大。在全球竞争中，国际外派的成功可以被视为公司绩效和商业成功的一个重要因素。所谓国际外派，就是指跨国公司由总部派遣母国人员或者第三方国家人员到海外下属机构进行一段时间的任职，期满后母国或第三方国家人员返回母国或者第三国。
外派员工是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母公司任命的外国公民。通常我们将跨国公司员工分为三类：母国员工、东道国员工和第三国员工，其中母国员工和第三国员工是本书的研究范畴。国际外派人员（Expatriate）主要是指由跨国公司总部外派到海外公司工作并生活在东道国的母国或第三方国家人员。
（1)母国员工。母国员工（Parent Country Nationals，PCNs）指跨国公司子公司中来自母公司所在国并拥有母国国籍的员工。母国员工构成了跨国公司外派人员的主体，他们通常受母公司指派经营和管理公司的国外子公司，母国外派人员一般是管理者和技术专家。
（2)东道国员工。东道国员工（Host Country Nationals，HCNs）指在跨国公司海外子公司所在国工作的具有东道国国籍的员工。东道国员工熟悉当地的经营环境，精通当地语言，但是与母国的文化差异和沟通障碍可能会导致子公司与母公司在企业经营和发展方向方面存在偏差。
（3)第三国员工。第三国员工（Third Country Nationals，TCNs）指来自子公司所在国和母公司所在国之外的第三国或者拥有母国与东道国之外的第三国国籍的员工。例如，一位英国管理人员在一家加拿大跨国公司设立在中国的子公司工作，那么这位英籍管理人员就是典型的第三国员工。
随着海外业务重要性的日益增强，跨国公司的经营成败在很大程度上取决于公司的外派人员。不幸的是，相当多的国际外派人员在外派任职中以失败告终。外派失败已经被看作是一个长期存在并重复出现的现象，在相关的国际人力资源管理文献中占据着重要位置。按照Tung（1981）、Black等人（1990）和Swaak（1995）等学者的观点，国际外派失败（Expatriate Failure）是指国际外派人员在外派任期未满时，未完成使命就被提前从东道国召回。还表现在海外经理的业绩水平普遍低于期望水平上。据统计，在跨国公司海外子公司完成任期的人员中，近1/3无法达到预期目标。更令母公司管理者头痛的是，那些能够胜任海外工作的员工在外派结束后一年内有1/4离开企业，且加盟到竞争对手的企业中，这一人才流失率是同期国内员工的两倍。
1994年The National Foreign Trade Council进行的一项调查估计：一个错误的国际人事决策的成本高达200000~1200000美元。实际数据可能要比这一数据高得多，因为这一估值只包括了与重置、薪酬和任职结束方面相关的可见成本，而大量的不可见成本（隐性成本），诸如商业计划的失败，公司形象的破坏，公司名誉的毁损，与东道国的消费者、供应商和政府之间关系的不稳定等成本都无法反映出来。可见成本和隐性成本的总和是相当可观的，对公司将产生显著的负面影响。同时，外派失败也会给外派人员个人带来职业生涯道路破坏、职业机会丧失、任职信心削减，甚至家庭关系调整等不良影响。
4.国际外派人力资源管理
国际外派人力资源管理的出现可以追溯到殖民地时期，那时许多宗主国官员和他们的家庭成员一起在殖民地国家和地区生活，完成相应的管理任务，他们可以被看作是最早的国际外派员工。随着社会经济的发展，世界经济出现了全球化的趋势，经济全球化进程日益加快，国际型企业逐渐成为社会的主角。国际型企业迅猛发展，促进人力、资本、商品、服务、技术和信息实现跨国界的流动，劳动力的跨国界流动越来越普遍，国际外派员工作为一个独特的员工群体，对企业的发展日益起到至关重要的作用。
所谓国际外派人力资源管理，主要与满足公司对母国的外派人员和子公司人员配置的需要有关，具体的讲，就是对国际外派人员从规划、招募、培训与开发到外派任职中的绩效管理、薪酬与福利计划、劳资关系管理以及最终归国调整的全过程进行的管理。国际外派人力资源管理研究的是在这一系列过程中如何对国际外派人员进行合理调配、开发，充分发挥其作用，实现企业的利润最大化。
二、国际外派人力资源管理的特殊性
1.特殊的功能性
与人力资源管理不同的是，国际外派人力资源管理强调母公司如何管理外派的人力资源，它有特殊的功能性。例如外派人员需要强化跨文化培训，以使其能适应海外子公司的工作与生活环境。另外阶段性的职业生涯发展，包括外派前、外派任职中、归国前与归国后的培训与发展目标也有所差异。
2.当地人力资源的环境差异
因为海外子公司的环境与母公司不同，所以其人力资源管理的选、留、育、用等各项功能也会存在差异。为了因地制宜，母公司对于国际外派人员的人力资源管理制度需要有所调整。
3.不同国籍的人力资源管理
在跨国企业发展的不同阶段，国籍的区别已经渐渐模糊淡化，唯才是用已经被越来越多的跨国企业所接受。那么对母国籍、东道国籍和第三国籍员工的工作进行有效融合和差异管理也是国际外派人力资源管理的重要议题。
4.跨文化的人力资源管理
由于各国的文化存在差异，不同文化背景的员工在一起工作时，会遇到彼此文化的冲突。此时，人力资源管理要强调如何在不同文化中，进行跨文化管理，以便员工运用彼此的文化视角，建立合作与沟通的模式。
三、国际外派人力资源管理的作用
国际外派人力资源管理对跨国公司具有重要的意义，其不仅是决定跨国公司国际经营成败的主要因素，而且是跨国公司获取和保持竞争优势的主要手段，是公司重要的战略性资源。加强国际外派人力资源管理的作用可以体现在以下几个方面：
1.有助于公司内部协调和控制
由于母公司和海外子公司之间的距离遥远，母公司直接监督子公司的行为变得非常困难。由此，母公司总部向子公司外派人员成为一种重要的控制手段。因为母公司外派人员可以最大限度地依据总部的利益行事，协调和控制子公司的经营管理活动。母国外派人员会更熟悉母公司的企业文化和控制体系，并且认为这能够带来有效的沟通和合作。事实上，使用外派人员的一个重要目的就是对当地管理者进行培训，使其理解公司的财务制度和控制体系。Tung（1987）指出，使用外派人员的主要优势在于他们理解母公司的文化和报告制度，而且他们能够教会东道国雇员如何与总部联系。当公司刚刚设立一个新的海外分支机构时这一点至关重要Tung。 R 。L。。 Selection and Training Procedures of US。 European and Japanese Multinational。 California Management Review， 1987(25)：34.。
在跨国公司的发展过程中，海外子公司逐渐发展起自己的资源和能力，对总部的依赖性也逐渐下降，再加上东道国政府可能对子公司施加影响，跨国公司需要加强其控制职能。同时，来自全球的竞争压力促使跨国公司协调其分布在全球的活动。跨国公司的协调意味着把地理分散、目标存在差异的各个子公司集中于跨国公司的整体战略目标，通过内部资源的有机协调获取全球整合优势。母国外派人员有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，这样便于母公司通过高层的管理间接地控制子公司的生产和经营，从而利于母公司的整体统筹规划等。
2.有助于保持足够数量和质量的人力资源配置
跨国公司因经营发展的需要，往往需要大批足够数量和质量的人才。但是海外分公司所在的东道国，尤其是经济欠发达国家，往往缺乏足够多数量的可供挑选的、合格的当地人才，这就导致跨国公司倾向于使用长期接受母公司的经营管理培训的外派人员。随着东道国经济、教育的发展以及公司对当地员工培训的加强，可以预见具有合格管理和技术能力的人才将会越来越多，使用母国外派人员作为当地管理和技术人员不足的补充这一动力也将得以减弱。
3.有助于公司内部知识转移和保密
Prahalad和Hamel（1990）认为，核心竞争力基于组织学习，所以公司的战略应该是学习驱动型的。实施上，实物资源的配置给公司的成功经营带来的贡献越来越小，而知识管理，即从信息的获取、编码到传播这一系列过程的管理，对组织核心竞争力的形成起着关键性的作用。随着国际经营活动的发展，公司通过外派人员的国际任职获得当地市场的特定信息和一般信息，积累了宝贵的国际知识，从而为公司经营扩张带来了新动力。跨国公司在海外设有多个下属机构，这样就需要足够数量和质量的外派人员才能实现资源的有效转移。出于资源有效转移的目的，就需要跨国公司有意识地将关键员工派往海外。本质上，这种转移的过程是循环进行的：下属机构通过外派人员获得公司一般性信息，而总部通过外派任务的分配以及外派人员的任职获得下属机构所在市场的特定信息。
在海外分公司建立的早期，外派人员在国际经营活动中促进了不同单位之间技术、管理经验和公司理念的传播和转移。随着海外子公司的发展，母公司的制度和实践渐渐传授给子公司，外派人员的作用会不断减小。由于不断接触东道国的社会文化环境、政治环境、法律环境和经济环境，子公司对其市场的了解越来越深，于是，外派人员再次成为这一知识转移过程中的重要媒介。
4.有助于建立和维持国际并购后的信任
使用外派人员来建立和维持国际并购后的信任，这与20世纪80年代以来跨国公司并购数量和规模大幅增加有关。当时使用外派人员来经营并购企业的主要原因是“在经营这样大型而且具有战略重要性的投资项目时，需要让管理人员获得内心的平静”Schuler R。S。， Dowling。 P。 J。 &； Cieri。 H。D。。 An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management。 Journal of Management，1993(19)：439.。跨国公司常常不愿意将新收购来的外国公司交给目标公司的东道国国民来管理，这主要是因为对他们还不够了解，也无法确定他们对公司的忠诚。相反，外派人员由于来自母国公司总部，他们对公司的忠诚度要远远高于当地管理者，而且与公司总部的沟通、联络不会存在过多的障碍，从而保证母国公司对其海外新并购公司的业务决策和监督决策得到贯彻和执行。
5.有助于满足公共关系和市场营销的需要
重要国际客户会强烈期望跨国公司在自己国内的最高管理者是总部所在国的国民。服务业的大多数跨国公司已将这一因素纳入决策的考虑范围。公共关系和市场营销往往是这一背景下的关键角色。同时，外派人员有利于保持跨国公司在东道国的“外国形象”。因为在一些国家特别是欠发达国家，“外国形象”常常更有利于公司市场营销战略的实施。例如，在一些国家，一旦产品和服务贴上外国标签，就很容易受到当地消费者的青睐。
6.有助于开发和培养国际管理者
开发和培养国际管理者对于在国内市场之外的经营活动的成功是必不可少的。许多跨国公司将国际外派作为培养和开发国际管理者的工具。跨国公司常常把外派人员送到世界各地，以试图增强他们对国际经济环境的了解，并提高其有效跨越国界的工作能力和管理能力。外派人员归国后，能够帮助建立和发展公司国际业务，因为他们拥有特定文化背景的第一手知识，包括特定的市场信息；能够理解不同的国家是如何看待公司的，并且能够采取行动使之成为全球社会网络的一部分。
国际外派为有前途的经理人员提供获取国际经验的途径，而且使他们更了解国际市场，从而拓展了管理者的国际视野，缩短了人才的开发周期。外派人员归国后，还可以把他们在国外学到的知识传授给公司其他人员，因而有助于寻找和培养接班人。
四、国际外派人力资源管理的职能
随着跨国公司经营范围、地理环境和战略上的扩展，跨国人力资源管理的活动范围也将明显扩大，而且具体的人力资源管理活动内容也会发生变化。跨国公司经营的特殊性和复杂性使得跨国公司中的国际外派人力资源管理的职能与一般的人力资源职能稍有不同。核心的国际外派人力资源管理的职能可以概括为以下四个方面：
1.获取
获取是国际外派人力资源管理的主要职能，也是实现其他职能的基础。主要包括人力资源规划、招聘与甄选。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门根据外派人力资源的需求与供给情况，选择合适的渠道和方法开展招募与甄选活动，保证组织能够及时获得其所需的国际化人才。
2.配置
配置是对国际外派人员实施合理、公平的动态管理的过程，通过绩效考核，结合个人职业生涯规划等活动发挥国际外派人力资源管理的控制和调整功能，对组织的人力资源进行再配置，帮助国际外派人员提高工作效率，找到与国际外派员工需求和能力相匹配的发展路径。
3.保持和激励
对国际外派人员的保持和激励主要通过薪酬、晋升等人力资源管理活动实现，需要建立全球性的绩效评估方法和明确的薪酬奖励政策，包括确定跨国公司在全球经营范围内不同业务单位的奖励与薪酬政策，明确各业务单位奖励与薪酬的主要组成部分。其中薪酬制度对竞争优势的影响表现为两方面：一方面，要想在日益激烈的全球市场竞争中占有一席之地，就必须拥有优秀的国际人力资源配置，合理的报酬制度正是吸引和留住国际人才的重要手段；另一方面，员工激励的实施过程，实际上就是人的需要满足的过程，员工的表现受感情、情绪和态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因素的激励。因此，应该根据不同国籍员工的不同情况，采取不同的激励方式，使国际外派员工的合理需求都能得到相应的满足，以充分调动他们的积极性，提高企业业绩并最终促成企业国际化经营的成功。
4.发展
根据跨国公司组织或岗位的需求，对国际外派人员进行培训与开发，使员工能更好地胜任工作，并提高组织整体效能。同时，结合国际外派人员的行为特点和期望，为他们提供充分发展的机会，指导他们明确未来的发展方向和道路，达到外派人员和跨国组织共同发展的目的。主要包括出国前、出国后和回国后的培训，以及国际外派人员的潜能培训和职业生涯管理。