A集团的诸多做法不一定值得追捧，但其通过这些举措确实达到了预期目的，这些还是应该肯定的。对于中国公司的管理，A集团的某些做法值得学习，如“探求本土医生”、桃园结义以及安抚其他的做法。作为中国企业在国外发展时，当然就不是“探求中医”了。但其卸磨杀驴、分化瓦解的做法就不需要过多模仿，这样的思想与中国的传统文化相悖，自然也就不能成为公司老板的用人之道。
（一）挖掘文化、发展企业
正如前文，文化是企业的精神，也是公司发展与本地相融合的着眼点。企业文化理论认为，文化包括核心层、中间层和外围层等，其中核心层是企业的精神，中间层是企业的制度，外围层是企业的厂容厂貌、员工服饰、言谈举止、工作环境等能够用肉眼直接见到的东西。公司文化不但体现在产品的包装、销售方式、广告设计等层面，更重要的体现在公司的用人机制层面。A集团在业务发展之初能够果断地选聘“中医”为其发展把脉引路，这说明公司干预大胆吸收外来文化，表现了公司老板开放的思维方式，在公司用人的过程中敢于将大陆藉员工提升到公司高层任职，更说明公司老板“善于佣用兵”，但是在公司业务已经如日中天的时候，老板下定决心用外籍职员替换大陆藉职员，这样的决定说明公司老板还是具有排外的思想。老板精于谋略、思维多变，从国人的思维特点看就会引起员工更多的防备心理，即做事“留一手”以便为自己找退路，对老板的贡献不能全力以赴。否则卸磨杀驴的悲剧就会在在即自己身上重演。只要老板看到自己还有利用价值，就不会卸磨，当然更谈不上杀驴，所以身为员工与老板之间总是需要处得相对微妙，并在次间员工在老板眼中总要保持一些“神秘感”，只要老板觉得员工有魅力，员工就会有饭吃。
（二）加强对非正式组织的引导
正如前文所言，非正式组织在组织中发展不可避免。公司的责任在于正确引导非正式组织的发展。从理论上讲，非正式组织可以在感情基础上促进员工之间的零距离交流。从而可以将很多通过正是组织无法做到的事情通过非正式组织得以完成。A公司发展过程中大陆藉的高级别员工已经以文化和利益为纽带成为公司中的强大力量，其存在和发展已经威胁到公司的进一步有序运行，所以公司果断采取一系列措施瓦解这些非正式组织。实际上总裁最初并没有打算如此快速的对大陆藉员工采取措施，纯粹是由于大陆藉员工咎由自取。对于案例中的集团公司而言，由于外籍董事会与大陆藉员工在公司重大事务处理层面决策权的差异，导致公司对大陆藉员工可以果断采取措施。但是假设这些被采取措施的员工与公司高层在控制公司发展层面具有势均力敌的控制权，在这种情形下，正式组织对非正式组织采取措施的可能性就比较小。这时正式组织与非正式组织在公司的发展层面何方更具有发言权还未可知，公司的发展趋势就很渺茫，这种情况下就会出现由于争夺权力而导致公司人心涣散，其后果很难想象。所以在非正式组织的态度上应该尽早发现，提前引导，避免在其发展势力已经危及公司正常发展甚至已经使公司发展脱轨时才采取措施，这种事后控制的方法不值得采纳。加强对非正式组织的适时地、有力的引导越来越成为保障公司高效发展的重要举措。
（三）防人之心不可无
“害人之心不可有，防人之心不可无”这句话在管理学上同样适用。这里的防人之心有两个层面的含义：其一是集团层面对大陆藉员工的提防，提防其长期掌管公司核心权能而可能对公司造成的经营层面的风险；二是大陆藉员工对外籍员工的提防，提防其有朝一日会将自己驱除出集团公司。前一方面的提防是以“稳得利”为目标的提防，后一方面的提防是以“吃饱饭”为目的的提防。前一方面的提防是为“小心用人”，后一方面的提防是为“小心做事”。案例中的大陆藉员工无论做到多高的层次仍然属于打工仔性质，随时都有被老板炒鱿鱼的风险。所以大陆藉员工对老板的提防是应该的。“小心做事”有很厚重的含义：不能用全力做事；不能不尽力做事；体现自己有做事的能力；有较好的与老板处事的技巧；学会适应老板的处事风格。管理学认为，要学会与自己不喜欢的老板打交道。老板可以不适应员工，因为其在员工方面具有选择权，而员工虽然也具有充分的权力选择老板，但是追求完美的老板做自己的上司并不是员工所为。员工与老板一起共事本身就是一种合作，但是在合作之中又要保持和体现自己的精明，这就是员工对老板的提防。“小心用人”并不是不能放开用人，俗语说的好“疑人不用，用人不疑”，老板用人有技巧，即将认准的人指派到与其相匹配的岗位上并放开使用。案例中的集团公司在进入中国大陆的初期之所以将大陆藉员工委派在了要职，只因军中无大将，这实质上是一种无奈之举，并非公司领导本心。所以在公司一旦有了起色后就上演了案例中的“夺权”行为。这充分体现了公司老板的“小心用人”。案例中发生的事情给管理者以及员工的启示在于：并不是事情已经发展到案例中所达到的程度是才体会到或者践行“小心用人”或者“小心做事”。实际上是从员工与老板开始打交道的第一天开始这种博弈就开始了。否则对于老板而言就有可能发生司马懿处心积虑十余宰志在江山必得的风险，对于员工而言就可能承受案例中大陆藉员工被卸磨杀驴的下场。
（四）贪嘴的鱼儿遭烹饪
员工到公司做事，不仅在与老板共同创建着公司，而且与老板共同分享者集体创造的成果。对于处于辉煌阶段的公司会给员工呈现很多机会使其有足够的利益赚取，但作为员工而言一定要分清楚这些利益中哪些可以属于自己，哪些不可以属于自己。但是对利益的抵御能力较差的员工往往会在可得利益与不可得利益之间难以驾驭，于是在意识不清楚的时候就可能越过雷池。这些贪嘴的鱼儿于是就会给高层管理者创造很好的机会施以权柄。案例中的高级别大陆藉员工如果不为争取到国外培训而竞争，彼此之间原本比较和睦的关系于是也就不会遭到离间，“苍蝇不叮无缝的鸡蛋”，董事会虽然在可以创造条件使高级别员工之间形成明争暗斗的局面，但说到底让董事会“得逞”的机会仍然是由这些高级别员工为其创造了条件。贪嘴的鱼儿为了利益首先跳入了老板设计的陷阱中，首先成为被“烹饪”的对象。当然作为已经发生的事情在局外人看来事情的前因后果一目了然，作为当时人而言就很难越过这样的陷阱。这就涉及到前文言及的“小心做事”。在A集团这样的大公司会有很多非常诱人的机会呈现在面前，但在内心始终要保持着一种心情，即“天上不会掉馅饼并且好机会并不会总是降临到自己的头上”，只要员工不“锋芒毕露”并总是将不该属于自己利益据为己有，就不会在同行中遭到“杀身之祸”，员工的上司也不会感觉到其职位为人所替代的危机感，以致产生依托权柄之便围剿竞争对手的念头。嘴巴很馋但不能贪嘴很不容易做到，作为普通员工或者上司的直属下级就是要做到这些一般人做不到的事情，在管理者与被管理者的处世哲学中体会做人的精妙。
思考与练习
1.案例中“卸磨杀驴”的做法是怎样运作的？
2.作为一种人力资源管理方法，“卸磨杀驴”会在管理中产生哪些负面作用？
3.非正式组织在企业发展中会发挥什么样的作用？如何正确引导非正式组织的发展？
4.如何通过制度设计让管理者或者员工成为“贪嘴的鱼儿”？
5.就管理策略而言如何正确理解“防人之心不可无”？
管理花边：鹦鹉与老板
一个顾客到商店里购买鹦鹉，向老板问道：“多少钱一只？”，老板说您自己先看看吧，不同的鹦鹉价钱不同。于是顾客开始自己看鹦鹉，走到一只非常漂亮的年轻鹦鹉面前问老板：“这只多少钱？”，“200元”，“为什么”“因为这只鹦鹉会说两种语言”。顾客又在商店里转，走到另外一致鹦鹉面前，这只鹦鹉看上去较先前的一只更加英俊，“多少钱？”“400元”。“为什么？”“因为这只鹦鹉会说四种语言”。顾客感到非常有意思。又转了一会儿，停在了一只非常老的、羽毛已经非常难看的鹦鹉面前说：“多少钱？”“800元。”“为什么？难道这只鹦鹉会说八种语言吗？”“不，这只鹦鹉已经不会说话了，但是它是你先前看到的那两只鹦鹉的师傅，那两只小鹦鹉之所以说得非常漂亮，是这个老鹦鹉不辞劳苦教授它们的结果”。
固然，无论是老鹦鹉还是小鹦鹉固然都不会说那么多种流利的语言，故事中只是用语言含沙射影一种技能，老鹦鹉将自己的技能毫无保留地传授给小鹦鹉，小鹦鹉掌握这种技能后不但可以很好地运用它，而且可以结合自身的特点使其发扬光大并在很大程度上超越自己的师傅，老鹦鹉也因为自己有如此出色的徒弟而价值倍增。当然在现实生活中即使老鹦鹉的价值再高也很少有人会去购买老鹦鹉，因为老鹦鹉不但外观不受人喜爱，而且也没有让人赏心悦目的鸣叫，买这样一个老“古董”还需要赔上吃喝自然很不划算。故事中强调的是老鹦鹉即使到了这种程度，其价值还是如此之高，关键在于两只小鹦鹉的价值很高，小鹦鹉的价值越高，老鹦鹉的价值也就越高，老鹦鹉的价值是通过小鹦鹉的价值得以体现的，鹦鹉之间传承的这种精神更是应该值得称道的。
这不由得让我想起另外一个故事。传说老虎是小猫的徒弟，老虎向小猫学武艺，当老虎觉得自己将小猫的武艺全部学到手后，有一天突然起了歹心想将小猫吃掉。于是猛追小猫，小猫见势不妙赶紧爬上了树，老虎在树下只能望洋兴叹。赶紧向小猫说：“师傅，我在向你开玩笑，赶紧下来吧，将爬树的本事也教给我，以后我也就能够爬树了。”小猫苦笑道：“如果你学会了爬树，当你想吃掉我时我还能躲到哪里呀”。所以到目前为止老虎一致还不会爬树。这虽然是个故事，但其中折射出的思想是很深远的，即商场如战场，任何一个人都要保留自己的绝招，以便不时之需。很自然，在师傅教徒弟的时候就会保留一手。这也就是武林中人为什么存在“传男不传女”的“精神”，武艺传男意味着向自己的后代延续，传女则意味着将祖传的收益流向外族，这是万万不可的。“留一手”是为了保全自己，以便将来自己的徒弟超越自己时能够仍然为自己圈画出一片阵地以保自己有饭吃。试问这样的思路怎能培养出卓越的徒弟？
小猫教老虎学艺与老鹦鹉教小鹦鹉两件事中可以体会出两种不同的做人选择，前者重在“保留”，后者重在“倾囊”，都有自己的道理，但是笔者更倾向于后者。故事中老鹦鹉对小鹦鹉无私的教诲使得小鹦鹉能够光彩四射，老鹦鹉不但没有在小鹦鹉身上看到小鹦鹉对自己的威胁，而且感到无比的荣耀，这种境界在管理中是值得琢磨的。老鹦鹉与小鹦鹉之间的关系在故事中是师傅与徒弟之间的关系。这样的关系可以扩展到管理过程中部门领导与普通员工之间的关系。从经济人的一般思维方式看，任何一个部门管理者都希望自己的宝座非常稳定，没有任何一个自己的下属能够胜过自己。为了达到这样的目标，部门管理者可以选择多种对策：有意压制下属，使得下属没有机会超过自己；在招聘新的员工时选择较自己能力更加低的员工成为自己的下属，以保自己的座位安稳。在此过程中，管理者与员工之间就缺少了老鹦鹉与小鹦鹉之间的这种精神。以至整个部门长期得不到发展，出现“武大郎开店”的现象比比皆是。所以在管理实践中为了保证老鹦鹉与小鹦鹉之间的关系存在，不能通过道德或者个人情感来维系，需要建立相对比较完善的制度，通过制度使得老、小鹦鹉之间的关系在组织中得以传承。记得麦当劳店中存在这样的约定，即如果任何一个店长想提升为更高级别的管理者，这个店长需要完成一件事，即必须在原来自己所在的店中的员工中培养出比自己更强的继承人作为新店长，这是麦当劳的文化也是麦当劳的企业精神，大概正是在这种精神的影响下使得麦当劳店可以开一个火一个，麦当劳店中培养继承人的制度就是通过一定的制度约定再现了老、小鹦鹉的精神。
所以老板与顾客的对话虽然很简单，但在这样的对话中实际上隐含了非常重要的管理学思想：老板善待下属，在企业发展过程中努力创造优秀的企业文化并逐渐形成制度，优秀的企业发展不是凭借情感纽带而是依靠制度。企业发展中要通过严格的制度设计让老员工严格按照制度培养年轻员工，为企业的发展增添后劲，老员工和老一辈的管理者也会从年轻人的快速成长中得到更多收益，企业发展从而长盛不衰，老鹦鹉与小鹦鹉之间的关系从根本上折射出如此深奥的道理。