分析A集团在中国大陆成长的始末，老板在期间用了诸多非常成功的用人策略，这才得以始A集团在中国大陆有了如此迅猛的发展。
（一）寻找“中医”
笔者所指的中医是指在中国大陆寻找始集团得以快速发展的得力干将。正如案例中所言，A集团进军中国大陆的首批派驻的外籍华人在中国经营业务半年后仍然对中国大陆市场两眼一抹黑，在这种情况下就需要在中国大陆“求医问药”。经过公司董事会的这一战略抉择，终于在大陆展开市场，A集团的产品和服务终于得到大陆的认可。所以案例中的这一成功抉择对于异国经营的企业而言非常重要，不同国家有着不同的文化氛围，产品在某个地域经营就应该首先找到产品与本地文化的相契合点，即产品首先需要与本地文化相融合，在此基础上才能实现销售额快速增长。消费者行为以及市场营销的相关理论在该层面已经有很多研究文献可资参考。营销学理论中经常举的关于成功营销的典型案例就是：两个不同的推销员到一个荒岛上推销鞋子，S看到荒岛上的人没有穿鞋的习惯于是下结论认为鞋子在荒岛上没有市场，Q推销员见到荒岛上的居民都没有穿鞋，非常高兴，如果能够通过一定的营销理念让荒岛上的居民改变消费习惯即由原来的不穿鞋变为穿鞋，则可以想见荒岛上鞋子的消费潜力非常巨大。两个推销员在荒岛上取得了迥然不同的战绩，关键在于两个人的思维方式不同，针对同一件事情能够用全新的思维去思考并获得显著成效，这就是Q推销员获得成功的秘诀。A集团用当地人经营一筹莫展的业务，这就是一种不同的思维方式，自己的公司不一定必须自己经营，总经理在当地人中物色，利用当地人的文化共融资源使得产品充分与本地文化相融合。
（二）桃园结义
案例中随着A集团事业的逐渐发展，大陆籍的高级别员工逐渐成为公司的核心支撑，因为这些员工的文化背景、思维方式等相一致，在事业发展方面与A集团的“外来户”员工之间有着天然的隔阂。二者之间总是存在着雇佣与被雇佣的关系。于是二者之间具有的权力和义务也有很大的差别，大陆藉员工的职位无论升到多高，其拥有的权力总是不稳定的，一旦集团老板说收回，大陆藉的高级别员工就回到了原点。正是由于在该问题上有戒心，所有大陆藉员工与“外来户”之间就分帮派。而对于这一点集团董事会早就料到，所以才有后来的“一锅端”的“战略决策”。实际上大陆藉高级别员工的这种“桃园结义”属于企业发展中的非正式组织行为。自从梅奥的霍桑试验发现组织运行中非正式组织存在后，管理实践中非常重视非正式组织对正是组织的影响。管理学理论认为，非正式组织对正式组织的发展有着非常重要的影响，如果合理利用正式组织，则会对组织的发展起到促进作用，反之可能会产生比较重要的负面作用。但是企业发展中非正式组织的产生是不可避免的，所以对于企业而言最重要的不是杜绝非正式组织的产生，而是合理疏导非正式组织，以便非正式组织对组织的发展起到促进作用。A集团在发展之初，并没有更多的非正式组织出现，或者说非正式组织并没有在组织发展中发挥非常重要的作用，但随着A集团事业的突飞猛进，非正式组织开始抬头，这些非正式组织通过其经营权力谋求私利或者损害公司利益，非正是组织对正是组织的负面作用开始展现。
（三）卸磨杀驴
卸磨杀驴虽然为人所不齿，但在企业的运营中不乏有人用之，这对于企业可持续发展不失为一种非常重要的战略决策。案例中董事会通过几个步骤对已经成为集团公司发展支撑的低中高各层管理者进行权力剥夺，表面上看来入情入理，不能让这些被置换权力的员工看出破绽，并且让其主动跳到集团设计的“陷阱”中去。集团董事会用计高妙。集团董事会卸磨杀驴的做法使得公司的权力回归到作为“外来户”的这些元老手中。案例中在做这件事情的过程中采取了“稳扎稳打、步步为营”的方针，通过人为制造管理高层之间的矛盾、调职空挂、挖陷阱等多种方式让不同职别的管理者就范。就制度管理学而言，这是董事会集体智慧的结果，而这种制度的出台源自集团公司的产权所有人，正如前文所言，大陆藉的职员无论级别升到多高，其心理感觉终究是打工仔，因为这些大陆藉的职员没有公司的股权，始终不能进入董事会，在公司出台重大决策的时候没有参与权和表决权，所以大陆藉的职员总是处于“任人摆布”和“被宰”的状况。集团公司卸磨杀驴应该是大陆藉员工早就想到的事情，只是时间早晚而已。正因如此，大陆藉员工才会有“桃园结义”的利益集团并以此损害集团的利益。卸磨杀驴使得大陆藉职员只能打江山而不能享受打下江山后的胜利成果，当然这些人在纷纷被“夺权”后需要巨大的心理承受力。对于集团发展而言这虽然是公司经营的战略决策，但对于公司文化的建设并非完全有意。
（四）分化瓦解
A集团的做法很成功，关键在于实行了分化瓦解的战术。案例中已经谈到，在有人提出用外籍员工取代大陆藉员工时，总裁并没有马上允许，因为考虑时机还不成熟。这说明总裁很久以来已经考虑这样的事情了，只是在等待时机而已。外籍职员的这种想法，说明在外籍职员与大陆藉职员想好“结婚”的同时已经想好了“离婚”的事情。在随后大陆藉员工以公司为招牌大肆“非法获益”的行为促成了总裁对大陆藉职员尽快“夺权”的决心。在夺权过程中，并不是同时“一锅端”，而是实行了分化瓦解的方式。首先以海外进修并辅以日后在公司能够有巨大发展为诱饵离间高级别员工中间的感情，从而达到瓦解大陆藉高级别员工一直以来具有“铜墙铁壁”之称的利益集团，非正式组织对公司权力的控制从而有了被人乘机而入的突破口。既然这些人之间产生了利益纠葛，就不可能站在同一战壕中了。这个被离间了全体开始为一些虚幻的没有任何结果的利益而战。随后公司开始成立一些莫名其妙的部门让原来具有实权的大陆藉职员去顶任，通过这种挂空值的方式将具有实权的部门转化为外籍员工把握，这也是A集团的经典之笔。继之采用釜底抽薪方式使得中层职员为核心的管理集团被解散。所有这些方面有条不紊地进行，表面上看来这是为公司发展而必须的入情入理的选择。但事情过后，明眼人就会发现其中的端倪。总而言之，分化瓦解不失为A集团的成功的战略战术。
（五）安抚其他
在各个部门的核心主管纷纷调任或者解聘的过程中，长期以来一直跟随某个主管的职员肯性具有可能以“莫须有”的罪名被株连的预感。其实董事会的目的不是取消所有大陆藉员工在A集团的工作权，而是将控制集团发展的核心权力收回来。所以集团做其他一些相关事情，即在收回欲收回的相应权力的同时，要安抚其他的与“剥夺权力”无关人员。为此公司在撤换了部门核心领导并安排了外籍职员后，聘任一些大陆藉员工做副手，以显示公司对大陆藉员工的器重，以掩盖卸磨杀驴之嫌。但“司马昭之心，路人皆知”。不过公司此举还是达到了一定的效果。公司的高级别管理人员在走马灯似的频繁更换，但公司的营盘不能乱，安抚其他之举也体现了公司用心良苦。正如一个国外友人在评价我国的杀猪行为时有这样一段话：你们中国人太不人道了，在杀猪的过程中，随便从猪群中拉出一头，在其他猪都看着的过程中将这只被拉出的猪杀掉。这会增加作为观看者的猪的心理负担，这样会使这些旁观猪的血压、血脂都会不同程度的提高，因为这些旁观猪就是下一个被宰的，这些猪兄弟会胆战心惊，况且这样下来会很大程度上影响猪肉的品质。外国有人说他们从不这样做，在杀一头猪的过程中不会让其他猪知道，这样不但对其他猪很人道而且很大程度上改善了猪肉的品质。友人的话虽然有些戏谑，但也有道理。集团公司安抚之道与杀猪抚慰没有太大差别，在部门核心管理者纷纷被宰的同时其麾下的原有“虾兵蟹将”何尝不会战战兢兢，但这中间不能做到想其所言的“不见面”“杀猪”，在见面“杀猪”的情形下采取安抚措施当然也不失为“亡羊补牢，时为未晚”的上策。